L’infobésité au travail : quelles menaces ? Quelles solutions ? 

Serions-nous en train de tenter de surnager dans un océan de chiffres, de sources, d’interprétations, d’hyperliens, de données et de sollicitations de toutes natures ?  

Risquons un : peut-être. Nous débordons d’informations. Dans notre vie personnelle comme professionnelle.  

Connue alternativement sous le nom de “surcharge informationnelle”, “fatigue informationnelle” ou “infobésité” , la théorisation de ce phénomène est généralement attribuée au sociologue Bertram Myron Gross, dans les années 1960. Contraction d’”information” et d’obésité”, elle peut être définie comme “le fait d’être noyé sous un tel flot d’information que les capacités intellectuelles, c’est-à-dire la capacité à comprendre et à faire des liens entre les informations, en sont altérées.” 

En réalité, nous pourrions dater l’apparition des premiers symptômes de cette étrange maladie  à des temps bien plus lointains. “Du reste, mon fils, tire instruction de ces choses; on ne finirait pas, si l’on voulait faire un grand nombre de livres, et beaucoup d’étude est une fatigue pour le corps.” avertissait déjà  le verset 12:12 de l’Ecclésiaste.   

Plus de 2 200 ans plus tard, un certain nombre d’événements confirment cette intuition biblique : l’avènement d’Internet, des nouvelles technologies, des réseaux sociaux, et, dernièrement, de l’intelligence artificielle.  

Dans la sphère professionnelle, le Référentiel 2026 de l’Observatoire de l’infobésité et de la Collaboration Numérique (OICN) donne des chiffres inquiétants :  

Le nombre de personnes exposées à “un niveau critique d’infobésité” a bondi de 35, 2 %, tandis que les usages des tchats professionnels explosent : près de 110 messages sont envoyés en moyenne chaque semaine. Dans certaines organisations, on atteint plus de 1 460 messages hebdomadaires par collaborateurs.  

Un salarié français reçoit en moyenne 169 emails par semaine, en envoie 38, et passe six heures en réunion. Ce temps est accru chez les dirigeants (vingt-sept heures par semaine en moyenne), et chez les managers (dix-neuf heures en moyenne).  

Les dangers pour la santé mentale des salariés sont réels.  

Un flot continu qui pèse sur la santé mentale des salariés… 

Des notifications Teams vous distraient pendant votre réunion. À peine celle-ci terminée, alors que vous préparez la suivante à l’aide de Claude, le compte-rendu Gemini atterrit sur votre boîte mail. Pendant ce temps, en continu, des collègues, managers ou managés, vous sollicitent sur un dossier complexe sur Slack, le tchat de Gmail, ou, de plus en plus, WhatsApp. Ceci n’est pas une fiction. Ceci ressemble peut-être à votre journée-type. Ce qui n’est pas sans conséquence.  

Les salariés jonglent entre tâches de fond et sollicitations permanentes, de sorte que le travail est fragmenté. Cela altère leur capacité de concentration ainsi que leur productivité. 

Le travail n’est jamais terminé. Fatalement, il se termine à la maison, et le droit à la déconnexion devient un idéal inatteignable : 60 % des travailleurs interrogés déclarent travailler après 20h et le week-end. 

Le travail pouvant être éternellement poursuivi ou amélioré, le salarié perd la notion de travail bien fait, indispensable à la confiance en soi et à la motivation. L’insatisfaction, la frustration est potentiellement systématique.  

… Altère leur esprit critique… 

Comment faire le tri parmi un flot infini de données ?  

Comment distinguer les informations exactes des fake news, en particulier à l’heure des deepfakes et des hallucinations des Large Language Models (LLM) ?  

Comment croire qu’une réponse est la bonne, quand il y a toujours l’éventualité d’une alternative mieux sourcée, plus précise, plus complète, plus circonstanciée ?  

Comment conserver la bonne distance quand on ne lève jamais les yeux de son écran ?  

Le risque de ce “brouillard” ou “bourdonnement” continu est une confusion générale qui altère notre capacité de discernement, notre jugement, et, in fine, notre esprit critique. Comme le suggérait Lisanne Bainbridge, dès 1983 dans Ironies of automation. In Analysis, design and evaluation of man–machine systems : “L’ironie de l’automatisation est qu’en mécanisant les tâches de routine et en laissant la gestion des exceptions à l’utilisateur humain, vous privez l’utilisateur des opportunités habituelles d’exercer son jugement et de renforcer sa musculature cognitive”. Or l’esprit critique constitue notre avantage différenciant, notre valeur ajoutée centrale sur la machine. 

… Et fait progressivement disparaître le plaisir et l’affect de la vie professionnelle  

Nous sommes constamment débordés, nous nous essoufflons à courir derrière la machine, tout en sachant la course perdue d’avance. 

L’hyperconnectivité et l’hyperréactivité qui en résultent (d’après le référentiel de l’OICN, près d’un salarié sur deux répond à ses emails en moins d’une heure) nous épuisent.  

Par ailleurs, d’après ce même rapport, l’afflux de sollicitations numériques est le facteur numéro 1 de stress.  

Ce stress est contagieux. D’après une enquête menée par Civilnium en 2019, les contraintes de temps et de charge de travail expliquent à elles seules 40 % des incivilités numériques. 

Par ailleurs, la dépendance à l’intelligence artificielle dans le monde du travail a fait l’objet d’un avertissement de l’ONU. 

La surprise disparaît de nos vies professionnelles puisque celles-ci sont progressivement prises en charge par la machine. D’autant que, croyant n’avoir plus besoin d’échanger avec les autres, nos échanges humains se réduisent progressivement. Le manque disparaît de nos journées de travail, et, avec lui, l’altérité. Mais aussi l’affect et la mémorisation. 

Course perdue d’avance, stress, fatigue, dépendance, perte d’efficacité et de lien avec les autres…La menace de symptômes dépressifs liés à un usage intensif de l’intelligence artificielle est réelle.  

Des solutions existent !  

Pour autant, tout espoir n’est pas perdu ! Si le tableau dressé des risques potentiels est bien sombre, les solutions sont lumineuses. 

Une première solution réside dans la réorganisation des tâches et la formation des salariés : les vraies compétences différenciantes, à l’heure de l’infobésité, ce sont peut-être la capacité à se questionner, à vérifier ses sources et à prioriser les informations en se concentrant sur trois dimensions : la crédibilité, le contexte, et la capacité de l’information donnée à nous permettre d’atteindre l’objectif fixé.  

Une deuxième piste consiste à développer une culture d’hygiène numérique :  

– Réduire le nombre d’outils utilisés au quotidien : d’après une étude du Boston Consulting Group, le recours à l’intelligence artificielle n’est plus productif au-delà de l’utilisation de trois outils différents; 

– Produire moins de messages, en se concentrant sur les plus importants; 

– Préciser les usages par canal : la visioconférence pour aborder un sujet complexe qui nécessite un développement approfondi, l’email pour structurer un échange, le tchat pour des questions qui impliquent une réponse rapide… 

– Prévoir des pauses numériques, pour éviter la surchauffe et laisser à l’information le temps d’infuser et d’être utilisée intelligemment. 

Nous pouvons suggérer qu’il y a peu de doutes sur la question de savoir si l’infobésité menace à la fois notre productivité et notre santé mentale. D’autant qu’elle menace la seconde en menaçant la première, au regard de l’importance décisive du sentiment d’avoir bien fait son travail dans le sens qu’on donne à ce dernier. Ce qui semble important et utile, c’est de prendre toute la mesure des dangers potentiels qu’elle engendre, afin de proposer des solutions à la hauteur de la gravité de la situation.  

Finalement, l’enjeu est presque graphique : il suffirait de décharger légèrement notre esprit pour retrouver un espace salutaire. Celui de la réflexion, de la relation, de l’épanouissement au travail.  

Alice Mikowski, avec Marie Donzel, pour le Programme Octave 

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