De l’intelligence collective au leadership collectif  

 

Dans A-t-on besoin d’un chef, Petit traité d’intelligence collective, (Allary Editions, 2025), le chercheur en sciences cognitives Mehdi Moussaïd cherche à répondre à la question suivante : jusqu’où l’intelligence collective a-t-elle besoin d’un chef ? 

 Le chercheur a conscience que, dans l’imaginaire collectif, la notion d’intelligence collective évoque volontiers un débat géant organisé dans une salle de coworking peuplée de tables de baby-foot.  

Pour autant, l’intelligence collective se construit. Méthodiquement. C’est en tout cas le pari que fait l’auteur de Fouloscopie (HumenScience, 2019) et de la chaîne YouTube à succès du même nom. Sa démonstration, ludique, est fondée sur le “Jeu des 100 cobayes”. Le chercheur s’amuse à imaginer réunir 100 personnes représentatives de la diversité de la population française dans une grande maison de Provence – quitte à rêver, autant soigner le décor – avant de les soumettre à cinq épreuves pour explorer les caractéristiques, atouts et limites de l’intelligence collective. 

 

Résoudre un problème de logique 

Mehdi Moussaïd commence par soumettre ses cobayes imaginaires au “test de Raven” : un questionnaire à choix multiples spécialement conçu pour mesurer les capacités de raisonnement individuel. Il se compose de 36 questions présentées par ordre croissant de difficulté. Pour chacune, le but est de trouver parmi huit propositions le symbole qui complète une suite logique. Un individu seul obtient en moyenne 63 % de bonnes réponses, mais le vote majoritaire permet d’atteindre 100 %.  

Cela illustre l’effet Dunning-Kruger et la loi des grands nombres (Gérolamo Cardano, Livre du jeu de hasard, 1663). Ainsi, les intuitions collectives surpassent souvent l’expertise individuelle. 

 

Mettre en commun ses connaissances 

L’auteur décide ensuite de demander à ses 100 cobayes de répondre collectivement à 12 questions de culture générale à la difficulté croissante. On pourrait penser que le mécanisme du vote majoritaire qui avait fonctionné dans la première épreuve devrait opérer de la même façon pour la deuxième. Mais ce n’est pas si simple.  

 Dans La Sagesse des foules, ouvrage de référence sur l’intelligence collective publié en 2004 par le journaliste américain James Surowiecki, l’auteur examine le recours au joker de l’avis du public dans la version américaine du célèbre jeu télévisé “Qui veut gagner des millions ?”. Dans 91% des cas, celui-ci trouve la bonne réponse. Seulement, une étude plus poussée révèle que cela fonctionne seulement pour des questions faciles. Ainsi, si nos cobayes devaient s’en remettre exclusivement au vote majoritaire pour cette épreuve, l’issue la plus probable serait une élimination dès la huitième question.  

Si je vous interrogeais sur la capitale de la Côte d’Ivoire, et vous donnais le choix entre les réponses suivantes : Bouaké, Abidjan, Yamoussoukro et Douala, que me répondriez-vous ?  

Je parie – avec Mehdi Moussaïd – que vous miseriez sur Abidjan, comme 62 % des personnes interrogées. Seulement, la bonne réponse est Yamoussoukro. Ainsi, un hypothétique vote majoritaire conduirait à l’élimination.  

 Pourquoi ? Parce que les questions de culture générale appartiennent aux problèmes d’agrégation des connaissances, lesquels sont minés par d’innombrables biais cognitifs.  

Ainsi, dans cet exemple, le biais de reconnaissance vient s’immiscer dans notre prise de décision, car Abidjan est plus célèbre que Yamoussoukro. Autre biais possible, un biais de mémorisation également connu sous le nom d’”effet Mandela”, en vertu de la croyance selon laquelle Nelson Mandela, parce qu’il est célèbre pour y avoir passé de très nombreuses années, serait mort en détention. 

Autre biais possible : “les fausses pistes”, biais qui se trouve non pas dans notre cerveau mais dans la formulation de la question qui cache un piège, comme ce peut être le cas avec les faux amis en anglais.  

 La solution : la méta-majorité, découverte par l’économiste Drazen Prelec (notion qu’il développe notamment dans le séminaire Finding truth when most people are wrong, 2017). Elle consiste à utiliser l’intelligence collective non seulement pour recueillir l’avis du groupe, mais également pour déceler un éventuel piège.  

Il s’agit de poser deux questions : A votre avis, quelle est la bonne réponse ? A votre avis, quelle sera la réponse majoritaire ?  

Si vous pensez que la capitale de la Turquie est Istanbul, vous répondrez Istanbul aux deux questions. Si vous savez qu’il s’agit d’Ankara, il y a également de fortes probabilités pour que vous ayez conscience du fait que beaucoup de gens se trompent. Vous répondrez donc Ankara à la première question, et Istanbul à la seconde. De fait, si la répartition des votes est la même, que l’on demande aux participants leur avis ou celui des autres, alors ce n’est pas une question piège, et l’on peut suivre la majorité. Mais si on voit apparaître une anomalie dans la répartition des votes, si, pour la seconde, le groupe minoritaire qui choisit la bonne réponse se joint au groupe majoritaire qui a choisi la mauvaise, alors c’est la signature d’une question piège. On peut alors identifier la bonne réponse : c’est le groupe minoritaire qui la détient.  

 

Prédire avec justesse 

Le troisième défi lancé par le chercheur à ses cobayes imaginaires est un exercice de prédiction collective. A partir d’une liste d’événements susceptibles de se produire, les 100 cobayes doivent déterminer avec le moins d’erreurs possibles ceux qui se réaliseront et ceux qui ne se réaliseront pas : une nouvelle victoire de l’équipe de France à la Coupe de monde de football dans les douze ans à venir, l’accession au pouvoir de l’extrême droite en France avant 2040, ou encore l’arrivée sur Mars d’une mission habitée dans le même délai. 

Résultat : pour des prédictions, le vote simple est inefficace. L’ingénieur John Elfreth Watkins et le météorologue Edward N. Lorenz ont montré les limites des prédictions face au facteur humain et à l’”effet papillon”. Le “théorème de la diversité des prédictions” (Scott E. Page, 2004) montre que plus la diversité du groupe est grande, plus l’erreur collective diminue. Les marchés prédictifs (Revue Science, 2008) exploitent ce principe en transformant l’information individuelle en probabilités fiables. 

 

Développer une pensée stratégique 

Le quatrième défi consiste en une épreuve de stratégie collective. Les cobayes devront tenter de remporter une partie d’échecs face au maître français Kevin Bordi, plus connu sous le nom de Blitzstream. Une première expérience démontre que l’intelligence collective permet à un groupe de débutants de battre des adversaires faibles et de remporter 60 % des parties contre des adversaires plus coriaces. Ainsi, une foule de débutants joue ensemble comme un expert. Jusqu’à un certain point. Contre le maître, la foule perd. La collaboration collective ne remplace pas toujours l’expertise individuelle. 

 

Chercher ensemble efficacement 

Pour leur cinquième défi, l’auteur envoie ses cobayes à la chasse aux mûres. Munis de simples paniers, ils devront explorer un vaste espace naturel pour récolter ensemble un maximum de mûres sauvages en un temps limité. 

Mais, comment chercher ensemble ?  

Premier réflexe : le quadrillage qui consiste à se répartir sur l’ensemble de la zone de recherches. Or, des pépites d’or californiennes aux restaurants gastronomiques parisiens, dans la vie, la plupart des choses que nous cherchons existent sous forme de gisements. C’est également le cas pour les idées, comme l’a démontré le chercheur allemand Dirk U. Wulff, à travers une cartographie mentale des idées réalisée à partir de l’exemple de l’agencement des noms d’animaux dans notre esprit. 

En outre, tous les gisements ne se valent pas, selon le principe de la convergence prématurée : si l’ensemble du groupe fonce comme un seul homme sur une même zone, les cobayes risquent de perdre du temps et de revenir avec un panier à moitié vide. 

L’enjeu est donc le suivant : jongler entre la recherche de nouveaux territoires et l’exploitation des gisements connus. Un classique de la littérature scientifique connu sous le nom de “dilemme de l’exploration-exploitation.” (Thomas Schelling, années 1970).   

Le juste équilibre a été théorisé par le professeur Ethan S.Bernstein, en 2018 sous le nom d’échanges intermittents. Il s’agit d’ alterner travail individuel et discussion collective, pour éviter la convergence prématurée et maximiser le rendement. 

 

Réussir à se mettre d’accord 

Ultime épreuve : les cobayes doivent résoudre à l’unanimité une série de dilemmes moraux.  

L’auteur s’appuie sur un classique, le dilemme du tramway, proposé en 1967 par la philosophe américaine Philippa R. Foot : imaginez qu’un tramway hors de contrôle file à toute vitesse sur une voie en travaux, menaçant de percuter à mort cinq ouvriers. Le seul moyen d’éviter ce massacre est de faire dérailler le train en poussant sur les rails un innocent qui se tient à proximité de la voie. 

Que faites-vous ? 

Approche utilitariste : vous faites dérailler le train, car une vie sacrifiée pour en sauver cinq est un moindre mal. 

Approche déontologique : vous laissez filer le train, car vous ne pouvez sacrifier aucune vie humaine plutôt qu’une autre. 

Quel que soit votre avis, si vous deviez prendre cette décision avec quelqu’un d’autre, comment feriez-vous pour le convaincre ?  

Les dilemmes moraux montrent la difficulté d’atteindre un consensus dans un groupe large, car les biais cognitifs et la polarisation compliquent la discussion.  

Pourtant, certains groupes fonctionnent harmonieusement. 

Comment l’expliquer ? Pour la psychologue Anita W Woolley, “les personnes socialement sensibles communiquent efficacement car elles savent observer les signaux émotionnels, se mettre à la place des autres et lire entre les lignes.”  

Autrement dit, la force du groupe ne se résume pas à l’addition des talents individuels, mais l’équilibre collectif trouve sa source dans la qualité des liens entre ses membres. 

L’auteur donne quelques bienveillants commandements pour la renforcer :   

• Chacun doit faire l’effort de ne pas monopoliser la parole  

• Personne ne parle avant le collectif (ce qui est possible, par exemple, en ouvrant l’échange par un sondage secret, dévoilé postérieurement) 

• Encouragez chaque participant à partager ce qu’il sait que les autres ignorent  

• Essayez de vous mettre à la place des autres et de considérer le problème sous différents angles  

• Un bon arbitre peut s’avérer utile  

Une idée que l’on trouvait déjà chez Emile Servan-Schreiber : dans Super collectif. La nouvelle puissance de nos intelligences (Fayard, 2018), le docteur en psychologie cognitive et intervenant au Programme Octave suggère que la qualité des interactions est essentielle au fonctionnement intelligent d’un groupe. L’écoute et le respect des autres, l’empathie ou sensibilité sociale ou encore l’égale répartition du temps de parole sont autant de facteurs humains décisifs pour la réussite collective.  

Vous ne serez peut-être pas surpris d’apprendre que l’on trouve davantage ces caractéristiques dans les groupes où se trouvent une majorité de femmes, comme nous l’avons exploré antérieurement dans le cadre du programme Eve, à partir d’une étude scientifique du MIT et de l’université de Carnegie Mellon menée en 2010 sur le QI de groupe.  

L’intelligence collective n’a pas systématiquement besoin d’un chef, mais d’un subtil équilibre entre rigueur, expérimentation, perspicacité et souplesse. Des interactions qualitatives entre tous les membres du groupe sont indispensables à son épanouissement. Finalement, ce dont l’intelligence collective ne peut jamais se passer, c’est d’intelligence humaine et relationnelle.