Y a-t-il un avenir pour le management par les objectifs financiers ? 

 

Si la principale différence entre l’ONG et l’entreprise réside dans la dimension lucrative de la seconde, on peut parier que peu d’entre nous auraient l’audace, en 2026, de prétendre que les objectifs financiers suffisent à définir une politique managériale satisfaisante.

 

Un retour à la genèse de cette théorie et de ses descendantes directes révèle néanmoins une approche plus attentive aux employés qu’il n’y paraît.

 

Seulement, nous pouvons suggérer que celle-ci présente deux limites : à l’heure de l’urgence climatique, elle fait complètement abstraction des critères extra-financiers. En outre, elle ne permet pas toujours de s’affranchir des écueils du culte de la performance.

 

D’où vient le management par les objectifs ? 

Sur le plan théorique, le management par les objectifs financiers peut se réclamer de la “ gestion axée sur les résultats” , concept développé dans les années 1950 par Peter Drucker, considéré comme l’un des pères du management moderne (Peter Drucker, The Practice of management, 1954).

 

Le spécialiste du développement Sébastien Galea définit cette théorie comme “une approche qui se construit sur les cendres des éléphants blancs.” L”’éléphant blanc”, cette expression qui désignait, dans les années 1960-1970,  “un projet, un investissement, une infrastructure, ou un équipement qui, malgré son coût élevé ou son apparat impressionnant, s’avérait inutile, non rentable, ou difficile à maintenir.” Une image qui fait référence aux éléphants blancs que le roi de Siam offrait en cadeau à ses courtisans. Considérés comme sacrés, il ne pouvaient être utilisés, ce qui les rendait aussi coûteux à entretenir qu’inutiles.

 

Pour contrer ces échecs, Peter Drucker entrepris un travail plus précis sur les objectifs.

 

L’idée était notamment de s’affranchir d’une politique managériale fondée sur des indicateurs passés. Il comparait ainsi la comptabilité financière à une “radiographie du squelette de l’entreprise” qui ne permettait pas de détecter ses véritables pathologies, comme la perte de position concurrentielle ou le manque d’innovation.

 

C’est pourquoi il proposa de fixer des objectifs précis aux employés, tournés vers l’innovation et cohérents avec la stratégie financière de l’entreprise. Puis de les évaluer régulièrement, grâce à des indicateurs pertinents. Une méthode présentée comme ouverte, fondée sur la responsabilisation des employés et l’autonomie qui leur est laissée.

 

Le tableau de bord prospectif, héritage des années 1990

Robert Kaplan et David Norton sont allés plus loin dans la conceptualisation de l’intuition prospective de Peter Drucker, avec le concept de “Balanced Scorecard” ou  “tableau de bord prospectif/équilibré”, qu’ils développent au début des années 1990 et qui est toujours utilisé aujourd’hui.

Ce mode de management, résolument tourné vers l’avenir, est fondé sur quatre types d’indicateurs :

• La perspective financière, qui propose d’intégrer à l’évaluation de la performance de l’entreprise non seulement les indicateurs financiers classiques, mais aussi les indicateurs prospectifs;
• La perspective clients, fondée sur l’acceptation et l’appropriation des décisions par les clients;
• La perspective des processus internes, centrée sur les modalités de prises de décision internes et leur efficacité;
• La perspective d’apprentissage et de croissance, qui mesure la capacité d’innovation, de développement des compétences et d’amélioration organisationnelle.

 

Les limites du culte de la performance

Qui dit objectifs financiers implique néanmoins un certain niveau de contrôle et de pression.

C’est en tout cas l’idée défendue par celles et ceux qui considèrent que le management par les objectifs financiers fait courir le risque d’un affaiblissement du lien entre les membres de l’entreprise et, ainsi, d’une perte progressive de sens.

 

La psychologue Nicole Aubert, qui a mené l’enquête dans le secteur bancaire, dénonce ainsi un mode de management qui dépersonnifie complètement les employés en tant que Sujets, privilégiant le “combien” au “comment”, dans une mise en scène du “scénario de la performance impossible”, aggravée par la versatilité des critères d’évaluation.

Au Japon, le management par les objectifs financiers porte le nom de seika shugi (littéralement, “système au mérite” ou “aux résultats”.) Reposant sur un système salarial qui s’affaiblit avec l’ancienneté, un salaire proportionnel à la performance, et une évaluation stricte et précise, ses détracteurs jugent ce système “flou, injuste et déstabilisant.”

La source du problème viendrait du culte des indicateurs, comme le suggère Jerry Z. Muller dans The Tyranny of Metrics (2018). L’auteur observe que les organisations déploient une énergie intense à instaurer des indicateurs qui ne sont pas toujours pertinents. Cela aussi bien dans le secteur privé que dans les institutions, dans tous les domaines, de la médecine à l’éducation en passant par la sphère militaire.

 

Des indicateurs financiers aux indicateurs ESG 

Revenons-en aux éléphants. Le management par les objectifs financiers n’en oublierait-il pas un en plein milieu de la pièce ?

A l’heure de l’urgence climatique, ce concept peut effectivement sembler terriblement anachronique.

Nous connaissons cela par cœur, et c’est heureux au regard des prévisions apocalyptiques du dernier rapport du GIEC , mais revenons–y tout de même: aujourd’hui, les entreprises doivent respecter des objectifs de développement durable (ODD).

Les entreprises sont fortement encouragées, voire de plus en plus contraintes à les intégrer dans leur fonctionnement quotidien, aussi bien sur le plan national qu’européen.

Ceux-ci lient étroitement enjeux environnementaux et enjeux sociaux, car ils se traduisent dans une politique de responsabilité sociale des entreprise (RSE), évaluée à partir de critères environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG). 

Sur le plan managérial, les dirigeants doivent donc rendre des comptes non seulement sur l’ensemble des mesures qu’ils mettent en œuvre pour le climat, mais aussi sur le respect du dialogue social, la prévention des accidents du travail, et plus largement les pratiques mises en place pour favoriser le bien-être des employés.

Un argument qui permettrait de contrer les critiques de déshumanisation rapportées plus haut… Si les chiffres liés au burn-out, ou aux cas de harcèlement moral en entreprise ne semblaient  raconter une autre histoire.

 

Sommes-nous plus sensibles ou plus loquaces sur notre souffrance au travail ? Ou est-ce que remplacer des indicateurs financiers par des indicateurs de développement durable ne permet pas toujours d’échapper aux écueils du culte de la performance, comme nous avons eu l’occasion de le suggérer avec Olivier Hamant ?

 

Des pistes d’inspiration pour un management d’avenir, du permanagement à la robustesse 

Ce dernier suggère en effet que les solutions que nous proposons, en entreprise et ailleurs, pour limiter les risques de l’accélération à outrance  — sobriété, développement durable, frugalité — tombent parfois dans les mêmes écueils que les problèmes qu’elles prétendent résoudre. Cela en raison du fait qu’elles se fondent sur un même modèle : généralisation des normes, injonctions, uniformisation, théorisation à outrance.

C’est pourquoi Olivier Hamant invite à bifurquer progressivement vers le concept de robustesse, qui a toute sa place dans le domaine du management : passer de la compétition à la coopération, de l’adaptation à l’adaptabilité, des réponses aux questions.

Dans le même esprit, le permanagement (ou permamanagement), concept imparfait mais fertile, propose d’intégrer la relation à l’autre et à son environnement dans les pratiques managériales, en cultivant l’écologie relationnelle.

 

Le manager doit concilier respect de ses propres objectifs et rôle managérial, critères financiers et critères extra-financiers, tout en gardant un minimum de souplesse pour ne pas tomber dans les écueils d’un modèle trop figé et souvent contre-productif. Davantage qu’un sport de combat, le management est peut-être surtout un travail d’orfèvre.