Pourquoi mettre « la sécurité psychologique » au cœur de la culture d’entreprise ?

Intervenant au Programme Octave, Timothy R. Clark promeut et diffuse le concept de « sécurité psychologique » en tant qu’élément fondateur d’une bonne culture d’entreprise. Pour cet anthropologue des organisations, le rôle du leadership est de nourrir une culture qui soit engageante pour que les collaborateurs investissent leur mission et respirante pour que cette entreprise soit le lieu de l’agilité et de l’innovation. Entrons dans les détails de l’enthousiasmante pensée de Clark, explicitée dans son ouvrage The Four Stages of Physchological Safety.

Sécurité et culture sont intrinsèquement liées

Vous êtes-vous déjà demandé pourquoi nous faisons société ? Qu’est-ce qui nous pousse à nous regrouper, à faire le choix de partager des codes et à accepter de respecter des règles collectives ? Le besoin de sécurité ! Anthropologues et philosophes ont identifié de longue date ce que les neurosciences mettent aujourd’hui en évidence : notre tout premier besoin, en tant qu’individu, c’est de nous sentir en sécurité.

Et notre première réponse à ce besoin, c’est de nous rassembler. Ben oui, à plusieurs, on se tient plus chaud en hiver, on dispose de plus de bras pour bâtir des habitats et on peut faire preuve de solidarité pour protéger les plus vulnérables (les petits, les malades, les blessés, les plus âgés…).

La sécurité matérielle induit la construction de systèmes de repères : on fabrique des règles et des usages qui signalent et transmettent notre façon de « vivre ensemble ». La culture est donc à la fois le fruit de notre besoin de sécurité et le carburant de celui-ci. Plus on fait commun, plus on se sent en sécurité ; plus on se sent sécurité, mieux on vit ensemble. Mieux on travaille, mieux on crée, mieux on se transforme, mieux on ose !

La « sécurité psychologique » : une culture de la vulnérabilité récompensée

En définissant la « sécurité psychologique » comme une culture de la vulnérabilité récompensée (rewarded vulnerability), Timothy Clark s’inscrit dans la continuité des penseurs pluriséculaires du vivre-ensemble. Mais il marque une rupture avec certaines visions propres à notre époque qui font de la vulnérabilité une faiblesse plutôt qu’une force.

Il nous rappelle que pourtant, être vulnérable et avoir conscience qu’on l’est, c’est détenir une capacité aiguisée à percevoir les menaces. Face à celles-ci, nous avons deux types de réaction : la peur ou la performance. La peur nous conduit volontiers aux stratégies d’évitement, au rejet de ce qui est différent, aux réflexes défensifs et agressifs. La performance, c’est quand face au péril ressenti, nous nous montrons confiants en notre capacité à trouver des solutions, créatifs et innovants, ingénieux et solidaires.

Qu’est-ce qui fait que l’on penchera plutôt du côté de la peur ou de la performance quand nous percevons des menaces ? Le statut de la vulnérabilité, répond Clark. Si la vulnérabilité est punie, alors on est renforcé dans la tentation d’éviter les situations à risque, de contourner les obstacles, de résister au changement. Jusqu’à ce que notre principale préoccupation soit de cacher, voire d’étouffer notre vulnérabilité, au risque d’y perdre notre superpouvoir de détecter les menaces. Si la vulnérabilité est récompensée, nous restons réceptifs aux signaux de notre environnement et nous nous faisons confiance pour nous adapter.

L’échelle de sécurité psychologique

Défini par Clark comme un environnement de vulnérabilité récompensée, la sécurité psychologique est une échelle à quatre niveaux :

1- Le sentiment d’inclusion (inclusion safety)

Chez Clark, le sentiment d’inclusion s’inscrit dans le fait d’être accueilli et considéré, d’appartenir et de partager.

Rien de ce qui renforce l’assurance des individus dans leur conviction d’exister et d’être reconnus pour leur valeur singulière ne doit être négligé : nommer les personnes (plutôt que les fonctions, par exemple), s’adresser directement à elles (plutôt que de considérer qu’elles comprennent par défaut que telle ou telle information ou demande les concerne), les traiter avec empathie et respect pour leur condition spécifique.

Pour les managers, cela implique aussi d’œuvrer à ce que collaborateurs et collaboratrices ressentent que leurs idées sont écoutées et que leur contribution au collectif est reconnue. Il y va aussi de qualité du feedback et d’investissement dans leur progression professionnelle.

2- La sérénité d’apprentissage (learner safety)

La sécurité psychologique passe par la mise en place de conditions propices à l’apprentissage. Socle de l’esprit d’équipe, le « student mindset » du management casse les hiérarchies entre sachants et « faiseurs » de façon à valoriser chez chacun·e le potentiel d’apport aux autres et au groupe.

L’accent est porté sur le partage de pratiques, le retour d’expérience et bien sûr le droit à l’erreur… Jusqu’à célébrer les « fails » en mettant en relief tout ce que les imprévus, les ratés, les écarts et autres fausses routes ont permis d’explorer. Sérendipité, quand tu nous tiens !

Pour les managers, l’exemplarité est ici indispensable : en sachant dire « je ne sais pas », en osant demander à apprendre, en se montrant faillibles, ils donnent à toutes et tous confiance dans le cadre d’amélioration continue.

3- La confiance des contributeurs (contributer safety)

Chacun doit sentir qu’il a sa place pour pouvoir s’essayer à tenir différents rôles et oser élargir son périmètre de contribution. En effet, pour éviter le silotage et favoriser l’hybridation des savoirs et points de vue, il est indispensable que personne ne se sente menacé dans son identité professionnelle en acceptant que d’autres se « mêlent » de sa partie.

Il est important que les uns et les autres perçoivent la valeur du partage et cernent que ce qu’ils ont à partager a de la valeur pour les autres. Permettre à chacun de mesurer ses forces et de faire valoir ses compétences, c’est la base pour libérer l’esprit d’initiative et rendre la coopération motivante.

4- Le droit à challenger (challenger safety)

Tout en haut de la pyramide de la sécurité psychologique, il y a la possibilité pour chacun de faire montre d’audace et de participer au changement. Ici, il s’agit de ne pas raisonner par les peurs et les freins mais de savoir accueillir les propositions, même dérangeantes, même apparemment irréalistes en laissant les idées s’exprimer jusqu’au bout ! Halte aux « C’est pas possible », « On n’a pas les moyens », « Ca ne passera pas » et autres « Je t’arrête tout de suite… » !

Dans ce contexte d’autorisation à penser les alternatives au statu quo, il est bienvenu de mixer les équipes, de faire se croiser les approches pour stimuler la créativité de tous. Les managers ont ici pour rôle clé de neutraliser les réflexes défensifs (peur, attaque, évitement…) qui sont volontiers à l’œuvre dans les process de changement. Pour cela, il est indispensable de prendre en compte (et au sérieux) les inquiétudes que produisent les dynamiques de disruption. Chacun sera d’autant plus volontaire pour accepter le changement en étant rassuré sur le fait que ses besoins et ses intérêts font partie de l’équation de l’innovation.