Management à distance : comment conserver l’efficacité de vos équipes ?

Depuis le 16 mars 2020, plus de 4 emplois sur 10 sont exercés en télétravail: une situation exceptionnelle due à la crise sanitaire, mais qui pourrait durer.

Or, cette découverte du télétravail se fait dans des conditions très difficiles, pour les entreprises, les managers et les salariés. Il est pourtant essentiel pour les équipes, soit d’assurer la continuté de service (pour les services publics par exemple), soit d’assurer la pérennité de l’entreprise, pour éviter des conséquences sociales ultérieures.

Interrogé sur le sujet, un dirigeant de filiale exprime son étonnement :

« Certaines de mes équipes continuent à fonctionner normalement, alors que d’autres sont complètement déstabilisées. Des personnes sur qui je pensais pouvoir compter sont désorganisées, d’autres au contraire se sont révélées. Et certaines organisations bien huilées se sont écroulées, alors que d’autres se sont très vite adaptées. »

Sur quoi reposent ces différences ? Nous allons nous pencher dans cet article sur les déterminants de l’efficacité d’une équipe et voir comment maintenir celle-ci même dans les conditions de télétravail généralisé.

Management à distance : les conditions techniques sont une base nécessaire mais non suffisante

Nous n’aborderons pas dans cet article les éléments structurels indispensables au maintien de l’activité en télétravail. Bien évidemment, la mise en place d’un VPN, d’outils de visioconférence adaptés, la mise à disposition de matériel informatique sont des incontournables. Ce n’est pas de ce problème dont les managers et dirigeants parlent quand ils déplorent des conditions dégradées: ce sont des modes de fonctionnement et de relation.

L’efficacité d’une équipe repose sur 5 étapes

Au delà des processus, du matériel, des conditions indispensables au fonctionnement d’une équipe, il existe 5 piliers qui font qu’au sein d’une même organisation, certaines équipes sont plus efficaces que d’autres:

La confiance
La communication
L’engagement
Les responsabilités
Le résultat commun

Chaque pilier est un support pour le pilier suivant, un socle indispensable avant de passer à l’étape suivante.

Dans la situation actuelle de ce printemps 2020, les équipes peuvent être grandement bousculées, et notamment lorsqu’ 1/3 télétravaille, 1/3 continue à venir sur site, et 1/3 sont en arrêt ou en chômage partiel.

Cette organisation particulière vient bousculer chacune des étapes de l’efficacité d’équipe.

étape 1 : la confiance

Dans une équipe, la confiance est la base pour travailler correctement.

Il s’agit de deux types de confiance: la confiance dans le système, et la confiance dans l’équipe.

Chaque membre de l’équipe doit se sentir en confiance tant vis-à-vis du système que vis-à-vis de son manager et de ses coéquipiers. Les questions que vos salariés se posent aujourd’hui sont nombreuses et stressantes.

Toute situation de crise vient interroger la confiance. Il est essentiel de redonner des messages de réassurance à vos équipes. Elles concernent la pérennité de leur emploi, la garantie de conditions sanitaires suffisantes, et leurs conditions de travail en général.

Dans une équipe où les membres ne se font pas confiance, les salariés hésiteront à dire ce qu’ils pensent. Ils auront des réticences à communiquer sur leur situation personnelle pour ne pas montrer ce qui pourrait sembler une faiblesse. En situation de crise, la tendance est à la protection de ses informations.

Dès qu’un collaborateur est éloigné de son lieu de travail, que ce soit par télétravail, arrêt ou chômage partiel, la rupture du lien habituel ne doit pas donner lieu à une perte de confiance de la part du manager d’équipe.

Dès les premières semaines, les réflexes de contrôle liés à l’habitude forte du travail en présentiel se sont manifestés. Réunions en visio conférence qui n’en finissent plus, obligation de venir dire bonjour sur un slack dédié, pointages divers et variés… Chaque manager a mis la dose de contrôle qui lui semblait la plus pertinente, car la peur est bien là: les collaborateurs resteront-ils productifs ou vont-ils lever le pied?

Or, c’est bien en manifestant la confiance que l’on génère un comportement loyal et honnête. Si vous aviez établi une confiance mutuelle avec vos collaborateurs, ne la détruisez pas par l’injection de contrôles abusifs qui ne rassurent que vous!

étape 2 : la communication

Lorsque la confiance est là, chaque membre de l’équipe sent que son opinion peut être prise en compte.

Le débat d’idées, la confrontation des opinions doivent être permis explicitement dans l’équipe, pour éviter les rancoeurs, les frustrations et les contournements.

Avec le télétravail, il semble à la fois qu’on a jamais autant communiqué – puisque les communications informelles autour d’un café ont disparu!

Mais la visioconférence donne une importance accrue à la communication purement verbale, tous les autres signaux corporels étant abolis par la distance.

Pour améliorer la qualité de vos vidéoconférences et éviter les malentendus et l’inefficacité des réunions, je vous propose cette vidéo contenant des conseils simples et facilement applicables.

étape 3 : l’engagement

Une fois les échanges d’idées terminés, et la décision prise, il est essentiel que chaque membre de l’équipe s’engage à appliquer la décision, pleinement et sans réserve.

Il est particulièrement facile, avec des équipes géographiquement éclatées, de prendre des décisions unilatérales qui ne seraient pas partagées, et cela, avec les meilleures intentions du monde.

C’est en général à cette étape que l’on s’aperçoit avoir manqué la première marche. Si vous n’avez pas établi une confiance mutuelle avec les membres de l’équipe, des passagers clandestins vont apparaître. Qu’ils soient déçus par le système, en colère contre la situation, ou qu’ils ressentent de l’injustice: peu importe, leur comportement va faire des dégâts. Par tache d’huile, les passagers clandestins font au mieux, porter plus de poids sur les épaules du reste de l’équipe, au pire, du sabotage.

Maintenir l’engagement individuel et collectif est l’une des tâches les plus difficiles et importantes du leader, particulièrement en situation de crise. Cela nécessite une évolution vers un leadership de soutien, pour accompagner l’autonomisation et la responsabilisation des collaborateurs.

Le leadership de soutien ne se résume pas à transformer le manager en G.O. au service de ses équipes. Tout au contraire, il s’agit d’accepter ce que la distance nous impose de fait: le contrôle des collaborateurs n’est pas la bonne solution. L’autonomisation et la responsabilisation de chacun mène l’ensemble de l’équipe vers le haut.

étape 4 : les responsabilités

L’engagement individuel de chacun des membres de l’équipe doit être complété d’un sentiment de responsabilité à l’égard des autres.

Si chacun assume sa part de responsabilité et soutient ses co-équipiers, alors, l’équipe entière renforcera son efficacité.

Là encore, c’est une étape cruciale en cette période où chacun peut se retrouver éloigné de sa situation de travail habituelle. Si les étapes précédentes ont bien été respectées et le travail accompli, alors les membres de l’équipe se font confiance, ils communiquent ensemble, et chacun s’engage pour le bien commun. Dans ces conditions, il est alors plus facile de se sentir mutuellement responsables du travail fourni.

Avec 1/3 des collaborateurs en chômage partiel ou en arrêt maladie, il est essentiel de répartir équitablement les responsabilités. Certains services se retrouvent en surchauffe alors que d’autres sont à l’arrêt. Cette surchauffe n’est tolérable par les équipiers que si chacun est convaincu de l’engagement commun et de la réciprocité des efforts.

étape 5 : le résultat commun

Pour que l’efficacité d’équipe soit à son maximum, chaque membre de l’équipe doit se concentrer davantage sur la performance collective plutôt que sur ses propres résultats individuels.

Cette question est particulièrement sensible car elle est liée à la sauvegarde de son propre emploi, et pour certains, à une partie de la rémunération (pour tous ceux dont le salaire est variable et indexé sur des objectifs: les commerciaux et les cadres sont ici en première ligne).

Les dirigeants doivent ici se livrer à un exercice primordial: mobilier autour du sens et de la raison d’être de l’entreprise plutôt que par la peur.

La peur est déjà fortement présente dans les vies des collaborateurs, pour leur santé, celle de leurs proches, pour l’avenir, et pour leur devenir professionnel. Mobiliser autour du résultat collectif ne doit donc pas se faire dans la douleur, et dans la peur de perdre l’entreprise.

L’être humain se mobilise davantage par le sens que par la peur. L’espoir d’être encore là demain, le rappel de la mission essentielle réalisée par votre entreprise, seront autant de forces pour vos salariés.

Apres la crise, comment allons-nous travailler ?

A l’heure où ces lignes sont écrites, beaucoup de chefs d’entreprise travaillent à organiser la reprise et s’interrogent sur les manières concrètes de reprendre le travail.

Il semble évident que les DRH et les entrepreneurs vont jongler encore plusieurs mois avec des modalités de travail dégradées. L’efficacité des équipes sera mise à rude épreuve pendant une longue période.

Un chiffre peut surprendre. Bien que 60% des télétravailleurs « forcés » souffrent de mauvaises conditions, coincés dans leur salon avec conjoint et enfants, ils sont 2 sur 3 d’après Forbes à souhaiter davantage télétravailler après la crise.

De toute manière, à l’heure actuelle peu d’entreprises et de collectivités publiques sont en mesure de garantir un retour dans des règles sanitaires irréprochables – sans parler des transports en commun, des difficultés de re-scolarisation des enfants…

Cette situation de télétravail vient percuter de plein fouet le mouvement précédent de contraction des espaces et de regroupement des équipes. L’open space a-t-il vécu?

Une évolution inéluctable des modes de fonctionnement, de travail, et du leadership

Dans le fameux « monde d’après », je prends le pari que les entreprises résilientes seront celles qui auront su adopter une organisation et un leadership agile. Certaines organisations vont s’en sortir mieux que d’autres, et l’on sait déjà quelles sont leurs qualités.

Comment votre entreprise peut être résiliente face à la crise du coronavirus ?

Nous pouvons explorer ensemble les paramètres les plus importants, qui conditionneront la résilience de votre entreprise face à la crise du covid-19: votre business model va-t-il résister à la crise? votre organisation est-elle suffisamment adaptable pour rester fonctionnelle par tous les temps? Vos leaders sont-ils suffisamment agiles pour conserver leurs ressources et piloter votre organisation?

Pour réussir votre ascension, il vous faudra une cartographie pour connaître les chemins disponibles, un sac à dos léger contenant l’essentiel mais pas plus, et un bon guide pour vous accompagner.

Mariette Laine est Consultante en stratégie et Coach de dirigeants. Formée au conseil chez le leader mondial, elle a auparavant exercé des fonctions managériales pendant 15 ans : elle maîtrise ainsi l’ensemble des enjeux opérationnels avant d’occuper des fonctions stratégiques parmi des équipes de direction générale.

Experte en Service Management & Marketing, en Leadership et Agilité, elle fonde l’Ascensionniste en 2019. Alliant l’esprit de la montagne aux techniques numériques et agiles, l’Ascensionniste accompagne les dirigeants qui ont les pieds sur Terre et la tête dans les étoiles, et souhaitent « tutoyer les sommets »… au propre comme au figuré !

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