Manager, faites de votre équipe une dream team

Deux préalables incontournables

Avant même de parler du « comment » procéder pour faire de votre équipe une dream team, il est conseillé de vérifier que deux préalables sont remplis. Faute de quoi l’entreprise est quasiment vouée à l’échec.

Préalable 1 : Avoir conscience du rôle qui attend le manager

Un excellent technicien métier ne fera pas obligatoirement un manager heureux de l’être (et réciproquement d’ailleurs) car les compétences attendues pour jouer ces rôles ne sont pas le mêmes.

Endosser le rôle de manager impose de prendre de la distance par rapport à la technicité métier pour laisser aux managers de proximité les commandes des savoir-faire techniques, une des sources de leur motivation. Il s’agira désormais :

• De veiller à ce que l’équipe partage et adhère à une même vision de sa mission, de sa valeur ajoutée,
• D’entretenir la dynamique qui en découle, malgré les inévitables déconvenues, ce qui demande, dans le même temps, d’absorber le stress et de diffuser de l’énergie,
• De s’assurer, au travers du dialogue, et en permanence, que chaque collaborateur perçoit bien que son travail a une raison d’être, du sens,
• De faire en sorte que chaque collaborateur trouve, dans l’exercice de sa fonction, matière à s’exprimer et à développer ses talents,
• De prendre soin de chacun de ses collaborateurs pour les faire grandir,
• Par son attitude bienveillante et son exemple, de faire régner au sein de l’équipe une ambiance de travail agréable.

Préalable 2 : éprouver de l’attirance pour ce rôle et, en poste, prendre plaisir à son exercice

Si tel n’est pas le cas mieux vaut renoncer à ce rôle pour préserver tant son propre bien-être au travail que celui de ses collaborateurs. C’est un rôle de jardinier qui attend le manager et on ne tire pas sur une plante pour la faire grandir.

Ces préalables remplis, comment s’y prendre ?

7 clés pour transformer votre équipe en une dream team

1. Ne croyez pas aux recettes miracle du management

Parce que le management est avant tout un art, l’exercer, c’est toujours être sur le fil du rasoir tant chaque environnement, chaque situation, chaque équipe, chaque personne sont uniques.

Vos meilleures armes ?

Votre confiance en vous : pour dire les choses lorsque la situation le nécessite, pour prendre des risques (même s’ils sont calculés) en faisant confiance à vos collaborateurs, pour assumer solitude et autorité (le manager n’est pas un copain).

Votre propre équilibre personnel : c’est en ayant « fait la paix avec soi » que l’on peut adopter une posture de bienveillance et de soutien sans se laisser déborder par ses émotions.

2. Ne trichez pas

Oser être soi face à ses équipes. Vouloir être autre chose que ce que vous êtes ne trompera que vous. Tout ce que vous y gagnerez sera la perte de confiance de votre équipe. En effet, votre langage corporel, lui, échappe à votre contrôle et il dira avec force ce que vous pensez réellement. Or nous sommes plus réceptifs à ce que dit le langage corporel, au ton de la voix qu’au discours tenu.

La confiance perdue – et si elle se perd en litres, elle se gagne en gouttes – il devient quasiment impossible de construire quoi que ce soit. On vous prêtera toujours des intentions inspirées par la défiance.

3. Demandez-vous toujours « Pour Quoi ? » vous faites les choses

Très souvent on sait « Quoi faire ? », « Comment faire ? » et parfois même « Pourquoi ? ». En revanche il est peu dans nos habitudes de commencer par nous demander « Pour Quoi ? », autrement dit « A quoi ça sert ? »

Présentation inspirée du cercle d’or de Sinek

(« First Why, and then Trust » Simon Sinek[1])

En tant que manager, avant d’agir ou d’interagir, prenez le temps de respirer et posez-vous cette question : à quoi va servir mon intervention ? Que va-t-elle/risque-t-elle d’avoir pour effet ?

Avec son corollaire : est-ce bien ce qu’il est souhaitable d’obtenir ?

Et ce qu’il est souhaitable d’obtenir, c’est ce qu’il revient au manager d’initier (voir le préalable 1).

4. Adoptez une posture de coach

Ne cherchez pas à changer les gens. Songez au mal que vous avez à vous changer vous-même ! Comment voulez-vous réussir à changer autrui !

Au contraire, identifiez et prenez appui sur les points forts de chacun. Ne vous attardez pas sur les points faibles : vous allez rendre la vie difficile à votre collaborateur, n’aurez toujours pas satisfaction (votre collaborateur n’a pas de baguette magique) et l’ambiance va se détériorer. Tout le monde y perd. Et si les points faibles d’un collaborateur sont rédhibitoires dans la fonction qu’il exerce, pensez organisation. Cela peut passer par une réattribution des activités pour limiter l’appel aux points faibles de ce collaborateur ou une mobilité interne.

Ne soyez exigeant qu’à hauteur de ce que chacun est en capacité d’apporter, mais cela exigez-le.

5. Pratiquez le dialogue

Prenez le temps d’écouter : c’est porter intérêt à vos collaborateurs et répondre au besoin de reconnaissance dont se nourrit la motivation de chacun. Cela pourra d’ailleurs vous éviter des erreurs d’appréciation sur la situation.

Prenez aussi le temps de feed-back pour encourager, complimenter et aussi … recadrer, en prenant toutefois la précaution de ne jamais porter de jugement sur la personne et de vous contenter d’expliquer les effets néfastes du comportement incriminé, sans mettre en cause la personne elle-même.

Soigner la dynamique du collectif (sus aux réunions inutiles !) en faisant la part belle aux débriefings collectifs réalisés dans une perspective d’amélioration continue[2].

6. Pour chaque recrutement, prenez le temps

Le recrutement est certainement l’acte de management le plus délicat. Les enjeux justifient cependant que vous y apportiez le plus grand soin pour éviter les erreurs de casting aux effets délétères pour tous : candidat recruté, équipe et vous-même.

7. Ne demandez à la formation que ce qu’elle ne peut apporter

La formation n’a rien d’un remède miracle.

Elle ne peut remédier à un défaut d’organisation, à des process inadaptés, des moyens insuffisants, une inappétence totale du collaborateur, des freins ou doutes au sein de l’équipe sur son intérêt (les vôtres peut-être ?).

Elle ne peut non plus porter ses fruits en un temps record. Il vous appartient d’accompagner sa mise en œuvre, le temps nécessaire à ce que votre collaborateur apprivoise réellement ses nouveaux acquis.

En conclusion

Si manager est un art, sa « bonne pratique » passe avant tout par une posture. L’humilité n’est pas la moindre. Pour accepter qu’en matière de management, il n’y ait ni solutions toutes faites, ni échecs, seulement des occasions d’apprendre.

Car il n’y a en réalité qu’une école, celle de la vie : expérimenter, analyser, comprendre, en tirer les leçons… encore et encore !

[1] http://www.oser-entreprendre.fr/simon-sinek-comment-les-grands-leaders-inspirent-laction/

[2] L’équipe dispose d’une intelligence collective supérieure à la somme des intelligences individuelles et de l’échange naît souvent une solution meilleure que la meilleure des solutions imaginées par les participants au groupe. C’est ce que démontrent les marchés prédictifs (pour en savoir plus : Emile Servan-Schreiber, « Supercollectif », éd. Fayard)

De formation à la fois scientifique et littéraire, psychologue et première femme diplômée de l’ISSEC (devenu ESSEC Management Spécialisé), Monique Pierson a occupé des postes de responsable RH, directrice d’hypermarché, directrice des achats et de la logistique, membre d’un Comité de Direction dans la grande distribution, avant de créer son propre cabinet de conseil en management. Elle est aujourd’hui auteure, conférencière et animatrice d’ateliers sur le management.
Elle cumule 10 ans d’expérience dans les Ressources Humaines et 15 ans dans le management opérationnel. Cette double expertise lui permet de prendre le recul nécessaire pour identifier et proposer de nouvelles manières de voir et de faire.