Pendant des décennies, devenir manager a constitué l’horizon naturel et désirable de la réussite professionnelle. Gravir les échelons, encadrer une équipe, accéder à davantage de responsabilités : telle était la trajectoire attendue dans la plupart des organisations. Aujourd’hui, ce modèle semble vaciller. Dans les entreprises comme dans les médias, une inquiétude revient régulièrement : les jeunes ne voudraient plus devenir managers.

 

Le phénomène est réel, mais son analyse mérite d’être nuancée. Les nouvelles générations ne rejettent pas nécessairement l’idée de coordonner, d’animer ou de faire progresser un collectif. En revanche, elles contestent de plus en plus la forme que prend aujourd’hui la fonction managériale. Plus qu’un refus du management, c’est donc plutôt un refus du modèle managérial dominant qui serait à l’œuvre.

 

 

Un statut qui attire moins qu’autrefois

 

Le débat a pris de l’ampleur avec l’apparition du concept de conscious unbossing, en bon français « déhiérarchisation consciente ». Une étude du cabinet Robert Walters, largement relayée en Europe en 2025, indiquait que 52 % des actifs de la génération Z ne souhaitaient pas devenir managers, et que 16 % refusaient toute fonction impliquant l’encadrement d’équipe. Pour autant, d’autres enquêtes invitent à la prudence. Une étude JobTeaser-Kantar menée en 2026 montre que 62 % des jeunes actifs souhaiteraient devenir managers, contre seulement 41 % de l’ensemble des actifs.

 

Ces résultats apparemment contradictoires racontent en réalité la même histoire : le management n’est pas rejeté en bloc, mais il n’apparaît plus comme une évidence ni comme l’unique voie de progression professionnelle. Autrement dit, les jeunes ne refusent pas forcément de diriger ; ils refusent davantage d’adhérer automatiquement à une définition traditionnelle du pouvoir et de la réussite.

 

 

La remise en cause de la trajectoire verticale

 

L’une des transformations majeures du rapport au travail concerne la fin du monopole de la carrière ascendante. Longtemps, l’évolution professionnelle a été pensée comme un mouvement vertical. Or, cette logique hiérarchique est de plus en plus contestée. L’étude JobTeaser-Kantar montre ainsi qu’un tiers des actifs considère désormais que devenir expert constitue une perspective d’évolution plus désirable que le management.

Cette évolution s’explique notamment par la valorisation croissante des compétences plutôt que du statut ; le développement de carrières transversales et de projets ; l’essor du travail indépendant et entrepreneurial ; le désir de conserver un lien direct avec le métier plutôt que de s’en éloigner pour gérer des équipes.

 

Les nouvelles générations ont grandi dans un environnement numérique où l’accès à l’information est horizontal et où l’autorité découle davantage de la compétence que de la position. Comme le soulignent les chercheurs de l’EDHEC NewGen Talent Centre, les jeunes recherchent davantage des organisations « simples, transversales et collaboratives » que des structures fortement hiérarchisées.

 

 

Le malaise managérial : pourquoi le poste fait moins rêver

 

La perte d’attractivité de la fonction de manager ne concerne d’ailleurs pas seulement les jeunes. De nombreux managers de tous âges expriment eux-mêmes un profond malaise. Le rapport State of the Global Workplace de Gallup montre une baisse significative de l’engagement des managers, particulièrement chez les moins de 35 ans et chez les femmes. En 2024, l’engagement des managers est passé de 30 % à 27 % au niveau mondial, avec une chute particulièrement marquée chez les jeunes managers.

 

Plusieurs facteurs expliquent cette situation. A commencer par la complexification du rôle : le manager contemporain est censé en même temps atteindre les objectifs de performance économique tout en pilotant des indicateurs de plus en plus divers et nombreux, accompagner les parcours professionnels de ses collaborateurs, réguler les conflits, préserver la santé mentale des équipes, intégrer les évolutions technologiques… « Coincés entre les attentes de la direction et celles des collaborateurs » comme l’expriment les rapporteurs de Gallup, les managers ne sont pas à l’abri de l’injonction paradoxale et de la surcharge mentale !

 

Les jeunes ne s’y trompent pas qui repèrent chez leurs « boss » un niveau de stress élevé, des amplitudes horaires à rallonge qui pèsent sur l’équilibre des temps de vie… Le tout pour une rémunération pas si significativement différenciante à leurs yeux. Le calcul coût-bénéfice du management apparaît moins favorable qu’autrefois.

Aussi, selon l’enquête Deloitte Gen Z & Millennial Survey, seuls 6 % des jeunes interrogés considèrent l’accès à un poste de direction comme leur principal objectif de carrière. La majorité privilégie l’équilibre de vie, le développement de compétences et le bien-être. Le problème n’est donc pas le manque d’ambition de la jeunesse mais la redéfinition de ce que signifie réussir sa vie que portent les nouvelles générations.

 

 

Un problème de congruence entre les valeurs et la fonction

 

Cette question de la réussite qui convoque ce que les philosophes nomment « la vie bonne » vient percuter la question des valeurs. Or, toujours selon Deloitte, 89 % des membres de la génération Z considèrent que le sens et la finalité du travail sont importants pour leur satisfaction professionnelle.

 

Or, dans de nombreuses organisations, le management est encore perçu comme la courroie de transmission des décisions venues du sommet. Pour certains jeunes actifs, devenir manager revient alors à faire appliquer des décisions qu’ils n’approuvent pas toujours ; imposer des contraintes qu’eux-mêmes ne souhaiteraient pas subir ; participer à des modèles productifs dont ils questionnent les conséquences sociales ou environnementales.

Les chercheurs de l’EDHEC soulignent ainsi que les jeunes générations sont davantage motivées par l’intérêt général, les enjeux sociétaux et la transformation du monde économique que par la seule conquête d’une position hiérarchique.

 

 

Les modèles d’autorité sont en train de changer

 

Il serait toutefois un peu trop rapide de conclure que les jeunes rejettent toute forme de leadership. Les études montrent plutôt qu’ils aspirent à d’autres formes d’autorité : une autorité fondée sur la compétence ; un leadership davantage orienté vers le coaching ; une animation des collectifs plutôt qu’un contrôle des individus ; des relations plus horizontales ; davantage de participation dans les décisions. Autrement dit, ils semblent préférer la figure du facilitateur à celle du chef.

Cette évolution rejoint un mouvement plus large observé dans de nombreuses organisations : équipes autonomes, gouvernance partagée, entreprises libérées, sociocratie, management par la confiance, leadership participatif…