Le numérique change tout au management

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Le numérique change tout au management


Le numérique change tout au management

Article d’Arnaud Lacan pour le webmagazine Octave

Nous ne pouvons plus manager comme avant. La performance est à ce prix : abandonner nos modèles obsolètes pour de nouvelles pratiques managériales en phase avec l’esprit du temps. Le management, dont l’origine se trouve dans la conduite d’une organisation (du latin manus la main et agere agir), est finalement l’art de faire en sorte que tout se passe au mieux pour la plus grande performance collective de son équipe. Le manager doit donc veiller à rester en phase avec les désirs de ses collaborateurs. Dans ce cadre, le basculement numérique à tout changé et l’avènement de la numéritie[1] nécessite une révision conceptuelle du management des équipes.

Le développement des technologies numériques a rendu obsolète la notion de mesure de la performance individuelle car le numérique est d’abord communautaire (réseaux sociaux, réseaux professionnels, sites d’information…). Pourtant, cette mission était jusqu’à peu (et reste encore trop souvent) la mission principale du manager. Elle n’est plus adéquate et doit laisser la place à de nouvelles pratiques managériales. En effet, la multiplication des données et l’accès toujours plus facile à ces dernières modifient la source de la légitimité du manager… et donc ses espaces d’intervention. Le numérique a bouleversé le quotidien au travail dans le rapport que nous avons au monde, à l’espace, au temps et aux autres. Nous pouvons aujourd’hui collaborer avec n’importe quel pays, dans n’importe quel espace de travail, à n’importe quelle heure… et sans rencontrer physiquement nos interlocuteurs. Le numérique offre également la possibilité de trouver toute information instantanément parmi des gisements de données dont nous disposons à portée de main (Wikipédia, tutoriels, forums d’échanges d’expériences…) grâce à nos smartphones[2]. Le manager n’est dont plus un expert dont la légitimité tient à sa connaissance rare mais un facilitateur de performance collective.

La mesure de la performance individuelle a eu un rôle central dans les entreprises dont l’organisation reposait, de la production au management, sur la mesure et le contrôle via des reportings et les process toujours plus nombreux. Mais le développement du numérique introduit un besoin de changement dans l’entreprise qui affecte cette notion de mesure et la rend obsolète. Du fait d’envies plus collectives, d’un rapport aux émotions relationnelles plus intense, un nouveau concept doit s’imposer dans les entreprises, celui de la régulation[3] managériale. Son objectif est d’abord d’organiser le vivre-ensemble au travail pour ensuite veiller à l’émergence des conditions du bien-être au travail, pour enfin garantir le plus haut niveau de performance.

La clé de voute de la régulation, c’est un nouveau management qui s’attache à réaliser dans les équipes le passage de la simple collaboration à une authentique coopération au service de tous, l’entreprise et ses collaborateurs. Le pilotage en est confié à une nouvelle figure du management qui cherche à être un relais autant qu’un porteur de sens, un animateur d’équipes autant qu’un régulateur de l’intensité et du tempo de la charge de travail et des conditions dans lesquelles il se fait : le manager-leader, celui qui cadre et qui rassure, celui qui fait grandir ses collaborateurs, celui qui met en marche ses équipes et les mène à la performance collective. Le leadership est la posture managériale nécessaire pour relever les défis auxquels nous confrontent les grands changements d’une disruption sociétale dans la première ère totalement numérique. C’est d’autant plus important pour l’accompagnement des nouvelles générations (les générations Y et Z), ces dernières étant nées « les deux pieds » dans le numérique.

Le management doit aujourd’hui donner des raisons aux collaborateurs d’aimer entreprendre ensemble, comme une tribu unie par le même dessein et mue par les mêmes principes d’efficacité et de coopération. Cela doit se faire dans des relations apaisées parce que régulées. Le centre de gravité des missions du manager s’est donc déplacé et l’entreprise à l’ère du numérique n’attend plus de lui le contrôle des performances individuelles mais la régulation des relations interpersonnelles afin de créer les meilleures conditions du bien-être ensemble au travail, condition sine qua non de la performance collective.

Avec le numérique et les bouleversements qu’il porte, le management doit changer. Chaque manager trouver désormais sa légitimité dans ce qu’il amène à son équipe, dans sa capacité à se mettre au service de celle-ci pour l’amener à la plus haute performance collective. Avec le numérique, le management est passé de la loi du père à l’influence du pair.

[1] Lire à ce propos notre article dans Futuribles : François SILVA et Arnaud LACAN « Le renouvellement des pratiques managériales, la numéritie : comment le numérique bouleverse l’organisation des entreprises et leur management », Futuribles, n°408, septembre-octobre 2015.

[2] Pour rappel le taux d’équipement en smartphone des français est de l’ordre de 75%.

[3] La régulation dont la définition nous rappelle qu’elle vise à assurer le bon fonctionnement d’un système complexe.

Arnaud LACAN est professeur de management à KEDGE Business School. Spécialiste des nouvelles pratiques managériales, il est titulaire de la Chaire AGIPI KEDGE « Travail indépendant et nouvelles formes d’entrepreneuriat » et chercheur associé à Aix-Marseille School of Economics (AMSE, CNRS & EHESS UMR 7316). Conférencier, il intervient sur les thématiques de la grande disruption managériale, sur les nouveaux désirs de travail et sur les nouvelles formes d’organisation du travail.

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