Le collaboratif pour une équipe performante et sereine même en temps COVID
ou comment mettre en oeuvre le leadership de demain dès aujourd’hui ?

 

Artus de Longuemar pour le webmagazine Octave

Le leader de demain utilise le collaboratif pour assurer engagement, performance et sérénité de ses équipes quelque soit le contexte : utile surtout en période incertaine comme avec le COVID.

C’est une expérience inédite chez Airbus qui a initié ma passion pour la dynamique collaborative : j’y ai initié à 23 ans et sans pouvoir hiérarchique, une transformation des pratiques managériales pour 1000 salariés.

En un mot, les managers étaient formés pour agir davantage comme des “coachs” qui posent les bonnes questions pour leur équipe, plutôt que d’être ceux qui décident et définissent les objectifs.

Après 1500 équipes formées à ce principe, je constate que le les leaders qui assurent performance et sérénité partagent 3 pratiques :

➡️ Ils écoutent et partagent leurs propres doutes pour transformer l’anxiété en opportunité.

➡️ Ils établissent un cadre de travail permettant à chaque collaborateur de choisir librement ses projets/son rythme/ses livrables tout en étant certain de servir les objectifs de l’équipe.

➡️ Ils endossent et se forment au rôle de facilitateur pour aider la prise de décision du collaborateur dans le sens des besoins de l’entreprise.

Avant d’aller plus loin, soyons clairs:

1) Cette forme de leadership n’est pas meilleure que d’autres formes de management SAUF si…vous souhaitez assurer vos résultats :

• sans être seul(e) à porter la motivation de votre équipe/département/entreprise.
• en dépensant moins d’énergie pour garder les talents et développer leurs compétences.
• avec un équilibre entre autonomie et travail dirigé / créativité et suivi de l’ordre établi.

2) La capacité d’une équipe à collaborer ne s’apprend pas car tous les collaborateurs savent déjà faire ! En revanche, elle ne peut s’exprimer que dans certaines conditions. Votre rôle est donc d’assurer les conditions qui permettent son expression.

Voyons maintenant comment mettre en oeuvre ce type de leadership avec 3 actions concrètes et 3 suggestions pour essayer

1. Pratiquez la transparence : 

Commencez par partager vos propres doutes, vos croyances et vos envies quant à la situation en cours (e.g. le projet que vous dirigez, la réunion que vous animez, la question qui vous est posée…)

Vous pouvez les écrire, enregistrer une vidéo, en parler lors de votre prochaine réunion hebdo,…. peut importe le format, dans tous les cas, vous libérez votre propre parole (ce qui en soit fait déjà grand bien, plutôt que de laisser vos pensées “macérer” dans votre tête) et en plus cela donne l’autorisation à vos collaborateurs d’exprimer leur propre doutes, croyances, envies. Vous montrez ainsi l’exemple et incarnez le fait qu’il est autorisé d’avoir des craintes. L’effet est immédiat sur la sérénité des vos équipes !

Exemple : Fin 2018 nous créions avec mes équipes  une formation Morning Booster vendu directement aux particuliers – 1h30 le matin avant d’aller travailler, combinant micro conférence, réflexions en groupe et yoga. Un gros changement là où nous avions l’habitude de vendre nos services aux entreprises. L’équipe était motivé, les sessions de travail dynamiques et les tests concluants. Pour autant nous n’arrivions pas à en tirer un produit abouti. Au début je modifiais notre rythme de travail, la structure et le lieu de nos sessions de travail pensant que ça allait améliorer notre efficacité. On gagnait certes en énergie mais pas en résultats. Puis un jour j’ai décidé de partager mes doutes devant tout le monde :  je n’étais pas certain que notre équipe soit adaptée au produit, je doutais de ma propre envie d’aller au bout de ce produit,… bref je partageais ce que j’avais sur le coeur. Et là, surprise !  D’une part c’est l’équipe qui me rassurais plutôt que d’être démoralisée comme je l’aurai cru  mais en plus, elle suivit mon exemple. Chacun se mit à partager ses questions et ses éclairages. Et au bout de cet échange nous avions trouvé le fond du problème :  il nous fallait simplement changer l’organisation de l’équipe, redéfinir qui s’occupe de quoi. Une nouvelle forme qui nous a permit de finaliser le produit sans accroc !

2. Co-construisez le cadre de travail avec vos collaborateurs :

Vous pouvez démarrer avec un ou plusieurs des éléments suivants :

• Établissez clairement les objectifs et la raison d’être de vos équipes : Quel projet servent-elles ? à quelle vision de l’entreprise se rattachent t-elles ?  Il s’agit là de créer un guide qui facilite le travail autonome de vos collaborateurs
• Co-construisez les règles avec vos collaborateurs pour un travail autonome – e.g. Quel limite de coûts pour prendre une décision seul ? Auprès de quels membres de l’équipe peut-on se renseigner lorsque l’on démarre telle ou telle tâche ? Quelles sont les réunions pour lesquelles on peut venir selon sa disponibilité versus celles où il est essentiel d’être tous présents ?…..

ATTENTION: il ne s’agit pas là d’établir des règles pour contraindre les décisions de l’équipe. Il s’agit plutôt de règles qui assurent que l’équipe peut décider à sa guise tout en suivant les besoins globaux de l’entreprise.

• Créer et répartissez les rôles parmi vos collaborateurs. Par répartir les rôles, on entend répartir la responsabilité du cadre de travail et non une responsabilité hiérarchique – puisque dans ce modèle le collaborateur n’a pas besoin d’être “dirigé”, seul le cadre doit être protégé. Par exemple un collaborateur peut prendre le rôle d’observateur qui propose des évolutions des règles lorsqu’il perçoit un blocage / une opportunité d’amélioration.

Exemple : En 2019, je suis appelé à faciliter un projet à la direction d’un grand groupe du luxe.  Le projet est complexe car il s’agit de laisser chaque boutique décider librement de la rémunération de ses vendeurs tout en assurant la culture et les objectifs financiers globaux du groupe (des centaines de boutiques à travers le monde, chacune avec un contexte politique et économique différent).

Pour assurer cet objectif, je met en oeuvre les principes évoqués au-dessus : 1) Une vision partagée : les contraintes et objectifs financiers du groupe sont partagées en toute transparence et on s’assure que chacun a pu même donner un avis, poser des questions, se les approprier (ce n’est pas la direction du groupe seule qui travail le sujet, tout le monde y contribue)

2) Des règles de travail co-construites : nous organisons plusieurs ateliers avec des représentants de chaque pays pour établir des aident à la décision. Par exemple : quels modèles de bonus auront tendance à sécuriser les objectifs financiers globaux et la culture du groupe. Le chef de boutique n’est pas forcé de les suivre, simplement il sait maintenant comment le bonus influence le global et il connaît les limites qui mettent en danger le collectif. Ainsi il peut créer son modèle de rémunération cohérent avec la motivation locale tout en assurant les objectifs globaux.

3) Rôles : les dirigeants des boutiques vont eux-mêmes prendre un rôle de facilitation pour aider l’équipe de vendeurs à trouver une rémunération cohérente.

3. Prenez le rôle de facilitateur  :

Dans ce modèle de leadership le manager prend le rôle du facilitateur  ou “celui qui rend les décisions simples”. Ainsi il soutient les équipes pour que leurs décisions aillent dans le sens des objectifs de l’entreprise et de sa vision.

Pour cela le facilitateur réalise certaines ou toutes les actions suivantes :

• Il présente sa vision à l’équipe et s’assure que chacun peut contribuer à son ajustement.
• Il questionne ses équipes pour les aider à faire des choix cohérents avec la vision.
• Il structure les échanges entre collaborateurs pour que tous apprennent les uns des autres.
• Il s’assure que chacun a libre accès aux informations et aux formations dont il a besoin.
• Il joue le médiateur en cas de conflits (et non le rôle de la personne qui doit trancher)

Exemple : 3 collaborateurs présentent au chef d’équipe un problème bloquant pour l’entreprise : l’une des machines de l’atelier tombe en panne toutes le semaines et les réparations ne semblent pas faire effet, que doit-on faire ? Peux t-on commander une nouvelle machine ? Le manager ne répond pas. Car plutôt que de prendre la décision pour l’équipe comme à son habitude, le manager décide de tester la posture du facilitateur. Il commence par poser des questions ouvertes destinées à aider l’équipe à prendre du recul (des questions qui ne peuvent pas être répondues par oui ou non et dont lui même n’a pas la réponse) : pourquoi ce problème arrive-t il 1x par semaine ? Qu’avez-vous pensé des conclusions du réparateur ? Si nous n’avions pas cette machine comment pourrait-on se servir d’autres outils pour réaliser notre produit ?….Puis il montre en toute transparence la trésorerie du groupe et les investissements prévus par l’entreprise. Enfin, il propose à l’équipe de prendre la décision d’elle-même. Il demande simplement que l’équipe décide après avoir convaincu le reste de l’atelier que cela est cohérent avec leurs besoins et la trésorerie de l’entreprise.

Artus de Longuemar  est Expert en Intelligence Collective. Artus anime le travail des équipes pour qu’elles construisent des résultats alignés à la vision des dirigeants et aux besoins de l’entreprise.  Il a développé cette expertise avec 12 ans de travail terrain comme :
# l’introduction dès 2011 du “manager coach” chez Airbus.
# l’animation d’atelier de groupe pour les Executive MBA d’Harvard
# la participation au conseil d’administration du Lab RH avec aujourd’hui 250 SUs, 50 grands comptes et 1.1M€ de CA

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