Bien-être et qualité de vie au travail. Replacer le travail au centre de l’action

Stéphanie Chasserio, PhD de l’Université du Québec à Montréal est professeure de management chez SKEMA Business School. Ses recherches portent sur les effets des organisation sur les individus,  la santé sécurité et QVT au travail, les femmes dans les organisations et les femmes entrepreneures. Elle est cotitulaire de la Chaire Skema Femmes et Entreprises. Elle a également récemment conduit un projet soutenu par l’INRS pour le développement d’outils pour l’enseignement de la santé, sécurité et qualité de vie au travail.

 

 

Bien-être et qualité de vie au travail (QVT) apparaissent de façon régulière et fréquente dans les médias et la presse d’affaires. L’intérêt sur ces thématiques semble croître auprès de toutes les parties prenantes du monde du travail, tant entreprises que salariés. Dans ce court texte, nous tenterons de répondre à quelques questions clefs qui émergent régulièrement autour de ces thématiques.

Pourquoi un tel engouement aujourd’hui ?

Cet engouement peut s’expliquer principalement par la conjonction de trois facteurs :

• L’expression des attentes sociales de réalisation de soi dans le travail
• L’usure du modèle de management traditionnel
• Des évolutions légales et juridiques qui engagent à agir

L’expression des attentes sociales de réalisation de soi dans le travail

Dans nos sociétés occidentales, les individus expriment plus que jamais des attentes élevées de réalisation de soi, d’épanouissement, de recherche de sens, voire la recherche de ce que certains n’hésitent pas à appeler le bonheur. Ces attentes sociales ne sont pas le seul fait des Millenials. Beaucoup de témoignages de salarié-es au milieu de leur vie professionnelle, les fameux Y, révèlent que cette recherche est trans-générationnelle.

Où et comment satisfaire ces attentes ? Le travail apparait incontournable car omniprésent dans la vie des personnes. On observe ainsi un allongement des heures travaillées pour certaines professions, dont le management (Eurofound, 2016), de même qu’une tendance forte à l’intensification du travail[1]. Ces phénomènes contribuent à une dégradation de la perception par les salariés de leur qualité de vie au travail.

Le travail est également un espace où les individus font société. Le travail, lieu d’interactions, d’échanges, permet à l’individu de se construire à travers l’activité qu’il mène et, de se construire à travers le regard que les autres (collègues, supérieurs) portent sur lui. C’est là tout le rapport paradoxal que nous entretenons avec le travail qui peut, à la fois, être source de souffrance et, en même temps, source de réalisation de soi.

Par ailleurs, on observe certaines différences culturelles dans la centralité accordée au travail dans nos vies. Les Français entretiennent un rapport paradoxal au travail (Méda et Davoine,2008)[2] . En effet, ils attendent beaucoup du travail en termes de réalisation de soi. Quand les attentes sont si fortes, le risque d’être déçu est d’autant plus important. L’entreprise et le travail peuvent –ils être les seuls lieux d’épanouissement de soi ?

Une usure du modèle de management traditionnel

Dans le même temps, le modèle managérial hiérarchique directif traditionnel, directement hérité des pères fondateurs (dont Taylor[3], Fayol et Ford) a montré ses limites, en particulier dans le contexte de l’économie de la connaissance nécessitant innovation et créativité de la part des collaborateurs. Même s’il continue d’être majoritaire, de plus en plus d’organisations s’essaient à de nouvelles pratiques managériales redonnant autonomie et pouvoir d’agir à « ceux qui font ».

Des évolutions légales qui engagent à agir

Les institutions internationales (BIT, OMS, OCDE etc.), européennes (Eurofound) et nationales (INRS, ANACT, CIPD) soulignent toutes les bénéfices à offrir des environnements de travail respectueux de la santé physique et psychique des travailleurs. Dans la continuité, les Etats ont renforcé leur cadre légal visant la protection de la santé des travailleurs créant ainsi de nouvelles obligations pour les employeurs.

La conjonction de ces trois dimensions sociétale, économique et légale expliquent ainsi l’actuelle popularité du sujet du bien-être et de la QVT.

L’épineuse question de la performance et du bien-être au travail

Le premier argument pour promouvoir les pratiques de bien-être et de QVT est souvent une approche dite business case, c’est-à-dire « faire du bien-être ça rapporte ». Cette approche s’appuie sur la théorie du happy worker- producive worker[4]. Effectivement, nombre de recherches établissent une corrélation positive entre des salariés satisfaits et heureux dans leur travail avec une augmentation de leur productivité, créativité ainsi qu’une amélioration de la relation client. (Pour en savoir davantage les effets positifs identifiés pour les organisations comme pour les individus, consulter le toujours très intéressant World Happiness Report[5]). Toutefois, quelques nuances doivent être apportées.

Se lancer dans une démarche bien-être et QVT est très probablement vouée à l’échec en ayant comme postulat de départ la seule recherche d’une meilleure performance économique et financière. En effet, une démarche qui se baserait sur ce seul objectif dénaturerait l’essence même de cette approche qui entend replacer l’humain et le travail au cœur de la réflexion et de l’action. L’amélioration de la performance économique et financière ne peut être qu’une conséquence pas la finalité. Certaines entreprises rencontrées m’ont parfois indiqué que, se lancer dans une telle stratégie pouvait même parfois se révéler coûteuse au départ. Le constat sur les liens entre bien-être au travail et performance est contrasté[6]. Cela s’explique aussi parce que les actions entreprises par les organisations sont souvent de nature diverse et n’ayant pas toujours les bonnes cibles. On assiste parfois à la mise en œuvre de pratiques de bien-être qui vont générer mal-être et de souffrance car l’évaluation préalable de la situation a été mal conduite.

Ceci nous amène à nous questionner les pratiques et les démarches de bien-être et de QVT observées dans les organisations.

Sur quoi agir et comment en matière de bien-être et de QVT ?

La tentation est forte pour les organisations de cibler les actions sur les seuls individus. Ainsi, se multiplient, dans les entreprises, les offres autour du yoga, de la sophrologie, de la méditation plein conscience mais aussi de la nutrition ou encore du sport… etc. Autant de démarches qui peuvent effectivement faire du bien à l’individu, lui ouvrir de nouveaux horizons. Mais lancer ces actions, sans se préoccuper du cœur même de ce qui constitue la vie de l’entreprise, à savoir le travail, est, à coup sûr, s’assurer d’effets plus que limités, temporaires, voire inexistants sur la QVT. Les premiers résultats d’une étude menée par l’Université de l’Illinois sur des programmes de Wellness at work (2018) confirment l’absence d’effets de ces programmes orientés uniquement sur le bien-être des individus comme sur l’entreprise [7].

Il est essentiel de se rappeler que la qualité de vie au travail passe par la qualité du travail et de ses conditions d’exécution (moyens, ressources, management). C’est en agissant sur les paramètres du travail (contenu, tâches, sens…) et de son organisation (support social, reconnaissance…) qu’une démarche bien-être et QVT prend tout son sens et peut déployer ses effets.

La réflexion et les actions doivent cibler le cœur même du travail et de son organisation. On peut donner comme exemple la mise en place des espaces de discussion pour évaluer et préparer la mise en place de nouvelles machines, ou encore l’incitation forte des managers à pratiquer régulièrement la reconnaissance au travail de leurs collaborateurs. Dans ces deux exemples concrets, la cible est bien le travail lui-même et ses conditions d’exécution.

Le succès d’une démarche QVT requiert une approche méthodologique basée sur la concertation entre les différentes parties, l’échange, le droit à l’erreur et des méthodes d’action comme l’expérimentation. Parmi les conditions de réussite, le soutien et l’implication de la direction générale est évidemment indispensable ainsi que la confiance dans le fait que la solution sortira du processus de concertation (si les parties sont bien outillées pour avoir un dialogue constructif et franc). La démarche doit être collective et impliquante pour tous. Il faut faire, tester, expérimenter, évaluer et, même parfois, admettre que cela n’a pas fonctionné. La formation des managers est souvent un prérequis pour un meilleur déroulement du processus.

Conclusion

La qualité de vie au travail, c’est avant tout pouvoir bien travailler. Avoir les moyens, la possibilité de faire du beau et bon travail est l’une des premières sources de satisfaction au travail, l’un des plus porteuses de sens et de réalisation de soi pour les individus. Ainsi, la première question qui pourrait être posée aux collaborateurs n’est pas « qu’est-ce que tu aimerais qu’on installe dans l’entreprise pour te sentir bien ? un babyfoot ou une salle de gym ? » mais plutôt « De quoi as-tu besoin pour faire ton travail et faire du bon travail ? »

Se recentrer sur le travail est aujourd’hui la piste la plus prometteuse pour améliorer le bien-être et la qualité de vie au travail et, ainsi, répondre aux aspirations des individus.

Article écrit par Stéphanie Chasserio pour le webmagazine Octave

 

[1] Eurofound (2016) Sixth European working conditions survey https://www.eurofound.europa.eu/sites/default/files/ef_publication/field_ef_document/ef1634en.pdf

[2]http://www.cee-recherche.fr/publications/document-de-travail/place-et-sens-du-travail-en-europe-une-singularite-francaise

[3] En 2011, la revue Journal of Business and Management a consacré un numéro spécial à Taylor et à son actualité dans le cadre de l’anniversaire des 100 ans de la publication des « Principes du management scientifique ».

[4] Cropanzano and Wright (2001) When a « Happy » Worker Is Really a « Productive » Worker: A Review and Further Refinement of the Happy Productive…, Consulting Psychology Journal Practice and Research, 53(3), 182-199.

[5] http://worldhappiness.report/ed/2017/

[6] Spicer and Cederström (2015) “The research we’ve ignored about happiness at work”, Harvard Business Review.

[7] http://www.nber.org/workplacewellness/