Les entreprises libérées
Entretien avec Laurent Ledoux, ex-DG (Président) du Ministère belge des Transports et « transformation catalyst »

25 ans d’expériences en management, tant dans le secteur privé, public et non-marchand, 10 ans d’expériences dans la réinvention (à la Laloux) ou la libération (à la Getz) et 3 transformations « TEAL » (« Opales » en Français) réussies : un département commercial pour une grande banque ; le ministère des transports belge (plus de 1000 personnes) et une PME internationale. Voilà en quelques chiffres l’expérience et les principales réalisations à ce jour de Laurent Ledoux, actuellement CEO d’Equis, un cabinet de conseil spécialisé dans la réinvention/libération d’organisations. Après avoir initié sa carrière comme Directeur des Finances et des Ressources Humaines pour Médecins Sans Frontières en Afrique, il a alternativement travaillé pour les secteurs privés et publics mais en se focalisant toujours sur la modernisation d’organisations publiques ou para-publiques : conseiller en fusions et acquisitions pour ING ; gestionnaire de projets de restructuration d’entreprises publiques en ex-Union Soviétique pour la CE ; partenaire pour la société de conseil Arthur D. Little ; DRH du Ministère belge des Affaires Economiques ; Chef de Cabinet de la Ministre de l’Enseignement supérieur ; Membre du Comité de direction du Corporate & Public Bank de BNP Paribas Fortis ; Président du Comité de Direction du Service Public Fédéral de la Mobilité et des Transports. Laurent Ledoux est licencié et maître en économie (Leuven, Madrid, Namur & Bologna) et détenteur d’un post-graduat en business administration (Solvay Business School). Il est également Directeur de l’association Philosophie & Management, Président de l’association Face2faith, Co-directeur académique de l’Executive Master en Management & Philosophies et Professeur extraordinaire pour la LSM et l’UCL Mons en Leadership, Business Ethics & Corporate Social Responsibility.

Le phénomène d’entreprise libérée est une thématique de plus en plus en vogue. Au vu de votre expertise sur le sujet, pensez-vous que les entreprises libérées peuvent changer le monde ?

Elles peuvent en tout cas y contribuer. Pour apprécier l’engouement dont les entreprises libérées jouissent aujourd’hui, il faut d’abord comprendre qu’elles contribuent à répondre à certains des besoins humains les plus fondamentaux : l’autonomie, le respect et le développement personnel. En ce sens, elles s’inscrivent dans un mouvement séculaire, voire millénaire, que résume bien les modèles de spirale dynamique de Graves, Wilber, ou Cowan & Beck. Selon la spirale dynamique, les individus, les organisations ou les civilisations peuvent accéder à des niveaux de conscience plus élevés, ce qui les amène à changer en profondeur certaines de leurs pratiques. C’est ainsi que l’on voit des pays s’émanciper de leur dictateur ou des entreprises rejeter la compétition interne et embrasser des pratiques collaboratives. De manière générale, et malgré des régressions évidentes ici et là, notre civilisation est probablement enfin en train de s’émanciper à la fois des règles trop rigides et d’un individualisme débridé qui nous ont mené au bord d’un gouffre écologique et sociétal. La philosophie de transformation des organisations qu’Isaac Getz a formulée à partir de ses observations de terrain représente donc à mes yeux une contribution importante pour favoriser cette nécessaire et indispensable évolution des consciences parmi les managers et les dirigeants.

Aujourd’hui, l’attrait naturel d’un nombre croissant pour les entreprises libérées est par ailleurs renforcé par plusieurs facteurs : la complexité de la gestion des organisations qui rend l’approche pyramidale et hiérarchique obsolète, le rejet plus marqué par les jeunes générations des formes d’autorités non légitimes, la révolution digitale ou encore la contagion des idéaux démocratiques au sein même des entreprises, comme le montre dans ses travaux la sociologue Isabelle Ferreras.

Pourquoi faut-il libérer les entreprises ?

Fondamentalement parce que la « libération » des entreprises peut contribuer à répondre, sur le lieu de travail, à certains de nos besoins les plus fondamentaux : être plus autonome, se sentir respecté comme intrinsèquement égal et pouvoir grandir en humanité. Le mouvement des entreprises libérées ne vise rien d’autre. Le fait que la « libération » tende également à augmenter à terme les performances financières est la cerise sur le gâteau, qui n’est cependant aucunement garantie. Les performances financières ne peuvent en effet en aucun cas en constituer le but ultime. D’ailleurs, si la « libération » est poursuivie avec celles-ci pour but premier, elle a toute les chances d’échouer, car non crédible aux yeux du personnel. Cela étant dit, l’implication plus grande des salariés et l’envie de donner le meilleur d’eux même contribue logiquement à de meilleurs résultats, tant sur le plan financier qu’environnemental et sociétal.

Quels en sont les avantages et les risques ?

Mon expérience m’a démontré que l’énergie, la créativité, et l’engagement des membres du personnel d’une organisation qui se libère sont tout simplement extraordinaires. Ils stimulent l’innovation, la résilience, le développement de chacun et, à terme, une orientation plus écosystémique et respectueuse de l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise. C’est aussi pourquoi les risques les plus grands pour les entreprises libérées se situent au niveau de la gouvernance : les membres du CA et les actionnaires comprennent-ils et adhèrent-ils au projet de « libération » et au changement de dynamique entre les parties prenantes qu’il induit ? Le PDG a-t-il un mandat solide du CA pour « libérer » l’organisation ? Ce mandat peut-il être remis en cause par de nouveaux actionnaires ? Sans une relation apaisée entre le PDG et les actionnaires, la « libération », même si elle s’accompagne de résultats financiers positifs, reste fragile.

Est-ce facile de faire changer les mentalités en France sur ce sujet ?

Non, mais ce n’est pas plus difficile qu’ailleurs. L’obstacle fondamental est le plus souvent l’ego des dirigeants, qui n’est en moyenne pas plus gonflé en France qu’ailleurs. A la question « De quoi sont libérées les entreprises libérées ? », je réponds donc le plus souvent : « de l’ego des managers ». La mise en œuvre d’une culture de travail où les gens peuvent avoir plus d’autonomie, grandir et se sentir respectés comme intrinsèquement égaux requiert en effet une remise en cause du management, de ses objectifs, modes de fonctionnement, et privilèges, ce qui nécessite une transformation intérieure. « Heureusement », les problèmes écologiques et sociaux qu’a contribué à produire l’excès d’égo dans nos classes dirigeantes stimulent une forme d’éveil chez un nombre croissant de nos dirigeants d’entreprises.

Les entreprises sont-elles prêtes à affronter ce changement ?

Il ne s’agit pas tant d’être prêt que de le vouloir. Le désir authentique du CEO de s’engager dans une voie de libération en est la condition première et indispensable. C’est bien simple : je refuse d’accompagner une entreprise dont le CEO ne me convainc pas qu’il ou elle est prêt à abandonner ses privilèges au profit de la « libération » des membres de son personnel. Heureusement, il y en a un nombre croissant. Je ne suis donc pas prêt d’être au chômage.