Catherine Barba : « Plus aucune entreprise ne doit croire que son métier est de vendre des produits »

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Article initialement paru sur le site www.equationdelaconfiance.fr de Deloitte France.

 

Experte en commerce électronique et en transformation numérique, Catherine Barba livre son point de vue sur l’innovation dans l’écosystème digital. Le mois dernier, cette spécialiste du commerce électronique et de la transformation numérique évoquait sur L’Equation de la Confiance le sujet du parcours d’achat et de l’expérience client.

La confiance selon Catherine Barba : 

• Catherine Barba souligne l’efficacité du modèle américain en matière de financement de l’innovation et de collaboration entre les secteurs public et privé.
• Elle est convaincue que le digital doit être la priorité des dirigeants aujourd’hui ; faute de quoi, leurs entreprises sont menacées de disparaître.
• Pour elle, avec l’ère digitale, les entreprises sont entrées dans l’ère de la relation : l’enjeu est désormais de vendre une expérience et non un produit.

 

Vous travaillez à New York depuis l’automne 2015. Comment qualifieriez-vous l’écosystème digital dans cette ville ?

Il est particulièrement dynamique. Je rencontre beaucoup de startups, américaines ou françaises, qui développent des services et des modèles de rupture pour le retail.

Diriez-vous qu’on fait plus facilement confiance à une nouvelle idée aux USA qu’en France ?

Une idée nouvelle ne se transforme en création de valeur que si elle est bien exécutée. L’innovation prend corps dans l’action. Or ici, je l’observe chaque jour, on est au pays de « Do-ers », de « Makers », pour qui « Nothing is a mistake, there is no win and no fail, there is only MAKE (rien n’est erreur, il n’y a pas de victoire ni de défaite, il faut juste FAIRE) ». Les américains ont une extraordinaire prédisposition culturelle à l’entrepreneuriat et à l’innovation. C’est le culte de l’action, la culture du résultat, le pragmatisme, l’acceptation de l’échec, la confiance en soi et en l’avenir.

Chacun dans l’entreprise doit être capable de formuler clairement en quoi le digital transforme sa chaîne de valeur.

La France est en train de se transformer en véritable « Startup factory », et de plus en plus de jeunes y portent ce bel état d’esprit des entrepreneurs. Grâce aux récentes levées de fonds records de nos pépites nationales (200 millions pour Blablacar, 100 millions pour Sigfox, 33 millions pour Vestiaire Collective, 31 millions pour Prêt d’Union) ou au formidable rachat de Leetchi par Crédit Mutuel Arkea, la confiance dans les idées nouvelles est en train de grandir.

Les Etats-Unis sont-ils selon vous un territoire plus propice aux innovations dans le domaine du commerce connecté que la France ?

En matière de commerce, comme dans tout autre domaine, les Etats-Unis restent les champions de l’innovation. Le dynamisme américain en la matière repose sur des assises culturelles, financières et économiques que je mesure avec encore plus d’acuité maintenant que j’y réside. Deux différences majeures avec la France me frappent particulièrement. Premièrement, la puissance de financement de l’innovation par les business angels et le capital risque : ici, lever 20 millions de dollars pour une startup ne relève pas de l’exception. La deuxième concerne la fluidité des interactions entre les acteurs de l’innovation. Le monde académique, le secteur privé et le public se connaissent bien, parlent la même langue et travaillent bien ensemble.

Avez-vous un regard sur le marché asiatique ?

Je ne connais pas l’Asie mais le PEPS Lab pourrait bien s’y installer un jour après New York.

Les entreprises qui ne savent pas évoluer sont-elles selon vous condamnées à disparaître ?

A l’heure du digital, toutes les entreprises doivent se réinventer. Et cette transformation ne commence vraiment que lorsque le PDG considère que le digital est sa priorité numéro un. Si ce n’est pas le cas, il n’est pas l’homme (ou la femme) de la situation. Un dirigeant doit être capable de prendre cette transformation à bras le corps, d’investir, de faire comprendre à chacun de ses collaborateurs qu’il en va d’une transformation individuelle de tous, qu’ils soient 3 ou 50 000. Chacun dans l’entreprise doit être capable de formuler clairement en quoi le digital transforme sa chaîne de valeur, ses clients, son métier, et se sentir libre de prendre des initiatives pour travailler autrement, dans le respect de ses clients. Les dirigeants qui n’ont pas encore pris la juste mesure de ce bouleversement et qui ne passent pas à l’action en prenant des décisions radicales seront en effet, je le crains, les fossoyeurs de leurs entreprises.

Certains disent constater une crise de défiance envers le management. Partagez-vous ce constat ?

Partout, on observe un appétit nouveau pour l’entrepreneuriat, un besoin d’exprimer ses envies, de libérer son talent, de porter un projet individuel pour avoir prise sur le monde et plus seulement le subir. Le corolaire de cette tendance est que le modèle du salariat traditionnel ne fonctionne plus.

Plus aucune entreprise ne doit croire que son métier est de vendre des produits : il y a une toute autre dimension qui relève de la relation, de l’émotion, du lien.

Si la jeune génération l’exprime plus facilement, nous aspirons tous à un nouveau rapport au travail, à d’autres formes de management et d’organisation des entreprises. La méfiance nait du décalage. Ce que l’on attend de son manager aujourd’hui, c’est qu’il encourage ce besoin de créer, d’innover, d’oser, de se tromper et de grandir. Il doit être capable de créer les conditions dans lesquelles je pourrai, au sein de l’entreprise et pour rendre service à mes clients, construire mon projet individuel, un projet qui me ressemble. Cette nouvelle quête de sens signe notre époque.

Selon le sondage « Les déterminants de la confiance », par Deloitte et Opinionway, la transparence compte moins que la relation dans le mécanisme de construction de la confiance par les entreprises et les marques. Quel est votre regard sur ce sujet ?

Absolument. Ce qui a le plus changé avec Internet, c’est que nous sommes entrés dans l’ère de la relation. Plus aucune entreprise ne doit croire que son métier est de vendre des produits : il y a une toute autre dimension qui relève de la relation, de l’émotion, du lien. Quel que soit son secteur, si on veut se différencier et durer, c’est d’abord une expérience que l’on doit vendre. Il faut proposer des solutions, un partenariat jugé utile par le client. Ce partenariat doit être efficace, personnalisé, avec une forte dimension d’écoute et d’attention ; bref, de l’empathie. C’est cela que les Américains appellent « value for money ». C’est la valeur associée à ce que je paye pour un produit ou un service.

Cela a toujours été vrai, et ça l’est de façon autrement plus prégnante avec la concurrence d’Internet. Dans cette logique, que ce soit en B2C ou en B2B, il faut se dire que le client veut garder du lien après l’achat. Il veut aussi pouvoir évaluer l’accueil, l’expertise, l’offre, le prix ou les services, par tous les moyens qui le relient à l’entreprise : newsletter, email personnalisé, appli, site web, mobile… Si la création de ce lien coûtait cher avant Internet, ce n’est plus le cas aujourd’hui. Ce qui compte, ce n’est plus la transaction mais le lien. Ce n’est plus le medium mais le contenu des messages. Avec la data, le one to one n’est plus un fantasme. Le digital est la promesse d’une extraordinaire proximité, d’une personnalisation plus forte que jamais, à distance.

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Article issu du site www.equationdelaconfiance.fr de Deloitte France.