C’est quoi l’adhocratie ?

Quand vous avez lu le titre de cet article à voix haute, vous avez pu être pris·e d’une légère inquiétude : quoi, on va donner tout pouvoir aux ados ?! Pas de panique, l’adhocratie est une modalité d’organisation du travail particulièrement adaptée aux contextes instables et complexes. Ses deux principaux atouts : la pluridisciplinarité et la souplesse. On vous explique tout.

Face au changement rapide

La notion d’adhocratie, construite sur la locution latine « ad hoc », nait sous la plume du sociologue et futurologue Alvin Toffler en 1970. Cette année-là, il fait paraître Le choc du futur, essai consacré aux effets sur les individus et les sociétés du changement. Et de constater que dans les contextes de mutations rapides, le niveau de stress grimpe vertigineusement et un sentiment de désorientation nous conduit à des comportements irrationnels, au sens d’inadaptés à la situation. Ainsi, quand tout bouge autour de nous, alors même que nous aurions besoin de prendre des repères, nous avons tendance à changer d’avis incessamment, à multiplier les opportunités de faire des choix (et donc des erreurs), à nous précipiter sur la nouveauté, à modifier nos relations sociales etc.

La bureaucratie n’échappe pas à cet échauffement des recherches de solutions en réponse aux incertitudes produites par le changement : on ajoute du process au process, du contrôle aux formalités, des étapes intermédiaires au séquencement par phase, des silos aux périmètres, du reporting aux indicateurs etc. Autrement dit, la dynamique du changement produit du paradoxe : on oscille incessamment entre agitation désemparée dans l’espoir de suivre le mouvement coûte que coûte et rigidité tracassière pour tenter de garder le contrôle malgré tout.

Penser le futur depuis le réel

Pour s’en sortir, nous dit Toffler, il faut revoir nos modalités de travail quand nous sommes en période de turbulences et transformations… Et surtout, surtout ne pas laisser la bureaucratie s’emparer seule de la structuration de l’organisation. Celle-ci aurait en effet tendance à penser le changement avec un point de vue conceptuel, par trop éloigné du réel. Elle produirait ainsi, comme Michel Crozier l’a mis en évidence dès 1963 des systèmes incomplets, en partie incohérents et privatifs des opportunités d’innovation amenées par le changement, notamment en stérilisant la créativité.

Le premier pari de l’adhocratie, c’est que le présent contient le futur. Il s’agit donc de le déceler dans notre réalité plutôt que de l’inventer de toutes pièces. Pour percevoir les manifestations de l’avenir dans le présent, il est indispensable d’en apprivoiser la complexité et pour cela de conjuguer les points de vue.

L’adhocratie en pratique

L’adhocratie est donc par nature pluridisciplinaire. Elle nécessite de regrouper des « experts » de différentes disciplines, différents métiers, différentes approches. Par « expert », on n’entend pas nécessairement des universitaires ou des auteur·ices d’ouvrages de référence ; il s’agit plutôt de personnes qui ont l’expérience approfondie de leur métier, qui ont la mémoire longue de l’histoire de l’entreprise, qui en connaissent par cœur les rouages informels (comme souvent les assistant·es, entre autres). La rencontre de leurs points de vue permet d’accéder à une vision plus fine du réel d’aujourd’hui et des concordances qui se dessinent dans l’appréhension du réel de demain.

L’adhocratie fonctionne en « mode projet ». Les « experts » forment un groupe de travail constitué autour d’un objectif identifié. Par exemple : s’adapter à telle ou telle évolution de la société, à telle ou telle innovation technologique, à une transformation des espaces de travail, à une problématique business donnée etc. Le fonctionnement général du groupe est horizontal, dans un cadre pré-établi qui doit garantir à tou·tes l’égale possibilité de participer, d’être entendu·e et considéré·e dans sa parole. Ce cadre peut prévoir des fonctions de leadership si cela est nécessaire, mais sans que celles-ci recouvrent la hiérarchie prévue par l’organisation. On peut d’ailleurs imaginer des formes de leadership alternatives au modèle du pilotage de projet, par exemple avec de l’encadrement tournant (les membres prennent tour à tour le mandat de leader du groupe de travail) ou avec un tiers indépendant chargé de faire progresser le travail de groupe.

L’adhocratie est ajustative. Tout au long du déploiement du projet, le réel garde sa pleine place. De ce fait, l’aléa, l’imprévu, l’incident qui vient déranger le modèle en train de se mettre en place sont bienvenus dans la discussion. L’adhocratie est agile et orientée solution : elle adopte le réel et lui répond, mais jamais n’en fait déni ni ne cherche à le faire entrer au chausse-pied dans des process pré-établis. Elle travaille précisément à la refonte des process, à l’assouplissement des modèles, à l’inclusion de la diversité et des complexités dans les structures organisationnelles. Ainsi, elle prend très au sérieux les résistances au changement, qui ne sont pas regardées comme des manifestations conservatrices ni des excès provenant d’empêcheurs de tourner en rond, mais comme de véritables signaux de la nécessité de prolonger le travail de mise en adéquation.

L’adhocratie est temporaire, par définition. Elle est faite pour mener les transitions d’un état à un autre. Le groupe de travail est dissous une fois qu’est atteint l’objectif de fournir une solution appropriable au problème qui lui a été soumis, pourvu que l’environnement dans lequel il travaille soit par ailleurs stabilisé. Pour cela, il est souhaitable que les groupes de travail puissent poursuivre leurs activités pendant une période déterminée après stabilisation. Ils apportent ainsi les derniers ajustements nécessaires à leur projet, toujours en prenant compte la réalité des faits observables.

Conçue pour faire face au changement, l’adhocratie est une méthode également employée pour créer les conditions de l’innovation. On en retrouve des formes dans certains programmes d’intrapreneuriat ou dans des task-forces dédiés à la conception de nouveaux produits devant répondre aux besoins émergents.

Marie Donzel, pour les webmagazines EVE & OCTAVE