Pendant des décennies, devenir manager a constitué l’horizon naturel et désirable de la réussite professionnelle. Gravir les échelons, encadrer une équipe, accéder à davantage de responsabilités : telle était la trajectoire attendue dans la plupart des organisations. Aujourd’hui, ce modèle semble vaciller. Dans les entreprises comme dans les médias, une inquiétude revient régulièrement : les jeunes ne voudraient plus devenir managers.

 

Le phénomène est réel, mais son analyse mérite d’être nuancée. Les nouvelles générations ne rejettent pas nécessairement l’idée de coordonner, d’animer ou de faire progresser un collectif. En revanche, elles contestent de plus en plus la forme que prend aujourd’hui la fonction managériale. Plus qu’un refus du management, c’est donc plutôt un refus du modèle managérial dominant qui serait à l’œuvre.

 

 

Un statut qui attire moins qu’autrefois

 

Le débat a pris de l’ampleur avec l’apparition du concept de conscious unbossing, en bon français « déhiérarchisation consciente ». Une étude du cabinet Robert Walters, largement relayée en Europe en 2025, indiquait que 52 % des actifs de la génération Z ne souhaitaient pas devenir managers, et que 16 % refusaient toute fonction impliquant l’encadrement d’équipe. Pour autant, d’autres enquêtes invitent à la prudence. Une étude JobTeaser-Kantar menée en 2026 montre que 62 % des jeunes actifs souhaiteraient devenir managers, contre seulement 41 % de l’ensemble des actifs.

 

Ces résultats apparemment contradictoires racontent en réalité la même histoire : le management n’est pas rejeté en bloc, mais il n’apparaît plus comme une évidence ni comme l’unique voie de progression professionnelle. Autrement dit, les jeunes ne refusent pas forcément de diriger ; ils refusent davantage d’adhérer automatiquement à une définition traditionnelle du pouvoir et de la réussite.

 

 

La remise en cause de la trajectoire verticale

 

L’une des transformations majeures du rapport au travail concerne la fin du monopole de la carrière ascendante. Longtemps, l’évolution professionnelle a été pensée comme un mouvement vertical. Or, cette logique hiérarchique est de plus en plus contestée. L’étude JobTeaser-Kantar montre ainsi qu’un tiers des actifs considère désormais que devenir expert constitue une perspective d’évolution plus désirable que le management.

Cette évolution s’explique notamment par la valorisation croissante des compétences plutôt que du statut ; le développement de carrières transversales et de projets ; l’essor du travail indépendant et entrepreneurial ; le désir de conserver un lien direct avec le métier plutôt que de s’en éloigner pour gérer des équipes.

 

Les nouvelles générations ont grandi dans un environnement numérique où l’accès à l’information est horizontal et où l’autorité découle davantage de la compétence que de la position. Comme le soulignent les chercheurs de l’EDHEC NewGen Talent Centre, les jeunes recherchent davantage des organisations « simples, transversales et collaboratives » que des structures fortement hiérarchisées.

 

 

Le malaise managérial : pourquoi le poste fait moins rêver

 

La perte d’attractivité de la fonction de manager ne concerne d’ailleurs pas seulement les jeunes. De nombreux managers de tous âges expriment eux-mêmes un profond malaise. Le rapport State of the Global Workplace de Gallup montre une baisse significative de l’engagement des managers, particulièrement chez les moins de 35 ans et chez les femmes. En 2024, l’engagement des managers est passé de 30 % à 27 % au niveau mondial, avec une chute particulièrement marquée chez les jeunes managers.

 

Plusieurs facteurs expliquent cette situation. A commencer par la complexification du rôle : le manager contemporain est censé en même temps atteindre les objectifs de performance économique tout en pilotant des indicateurs de plus en plus divers et nombreux, accompagner les parcours professionnels de ses collaborateurs, réguler les conflits, préserver la santé mentale des équipes, intégrer les évolutions technologiques… « Coincés entre les attentes de la direction et celles des collaborateurs » comme l’expriment les rapporteurs de Gallup, les managers ne sont pas à l’abri de l’injonction paradoxale et de la surcharge mentale !

 

Les jeunes ne s’y trompent pas qui repèrent chez leurs « boss » un niveau de stress élevé, des amplitudes horaires à rallonge qui pèsent sur l’équilibre des temps de vie… Le tout pour une rémunération pas si significativement différenciante à leurs yeux. Le calcul coût-bénéfice du management apparaît moins favorable qu’autrefois.

Aussi, selon l’enquête Deloitte Gen Z & Millennial Survey, seuls 6 % des jeunes interrogés considèrent l’accès à un poste de direction comme leur principal objectif de carrière. La majorité privilégie l’équilibre de vie, le développement de compétences et le bien-être. Le problème n’est donc pas le manque d’ambition de la jeunesse mais la redéfinition de ce que signifie réussir sa vie que portent les nouvelles générations.

 

 

Un problème de congruence entre les valeurs et la fonction

 

Cette question de la réussite qui convoque ce que les philosophes nomment « la vie bonne » vient percuter la question des valeurs. Or, toujours selon Deloitte, 89 % des membres de la génération Z considèrent que le sens et la finalité du travail sont importants pour leur satisfaction professionnelle.

 

Or, dans de nombreuses organisations, le management est encore perçu comme la courroie de transmission des décisions venues du sommet. Pour certains jeunes actifs, devenir manager revient alors à faire appliquer des décisions qu’ils n’approuvent pas toujours ; imposer des contraintes qu’eux-mêmes ne souhaiteraient pas subir ; participer à des modèles productifs dont ils questionnent les conséquences sociales ou environnementales.

Les chercheurs de l’EDHEC soulignent ainsi que les jeunes générations sont davantage motivées par l’intérêt général, les enjeux sociétaux et la transformation du monde économique que par la seule conquête d’une position hiérarchique.

 

 

Les modèles d’autorité sont en train de changer

 

Il serait toutefois un peu trop rapide de conclure que les jeunes rejettent toute forme de leadership. Les études montrent plutôt qu’ils aspirent à d’autres formes d’autorité : une autorité fondée sur la compétence ; un leadership davantage orienté vers le coaching ; une animation des collectifs plutôt qu’un contrôle des individus ; des relations plus horizontales ; davantage de participation dans les décisions. Autrement dit, ils semblent préférer la figure du facilitateur à celle du chef.

Cette évolution rejoint un mouvement plus large observé dans de nombreuses organisations : équipes autonomes, gouvernance partagée, entreprises libérées, sociocratie, management par la confiance, leadership participatif…

Dans les relations entre générations, les incompréhensions sont souvent attribuées aux différences d’âge, de valeurs ou de modes de vie. Les plus jeunes jugeraient les plus âgés « rigides » ; les plus âgés trouveraient les plus jeunes « trop directs » ou « trop sensibles ». Pourtant, une grande partie des tensions entre générations ne tient pas tant au contenu des échanges qu’à la manière dont ils sont interprétés.

 

C’est précisément là qu’intervient la métacommunication, c’est à dire la capacité à communiquer sur la communication elle-même.

 

 

L’objet de la métacommunication : comment se comprendre

 

Dans son sens le plus simple, la métacommunication désigne le fait de parler de la façon dont on se parle. Lorsque quelqu’un dit : « Je ne suis pas sûr que nous nous comprenions », il ne parle pas du sujet de la conversation, mais de la conversation elle-même. Idem s’il dit : « Ce n’est pas une critique, c’est une suggestion », « Je remarque que cette discussion devient tendue », « Je vais reformuler autrement », « Mon message n’est pas passé comme je l’espérais », « Mon intention est d’aider, pas de contrôler », « Je cherche à comprendre, pas à avoir raison », « Nous semblons tourner en rond », « Peux-tu me laisser terminer avant de répondre ? », « Comment faire pour que tu m’écoutes ? », « Je comprends mieux maintenant que tu le dis comme ça »…

 

Le concept de métacommunication renvoie au besoin de décoder les conditions qui rendent réellement possible la communication et mobilise pour cela autant de signaux interprétatifs que le ton employé, les intentions exprimées, les reformulations, les commentaires sur l’échange lui-même… Et le contexte relationnel.

 

 

Aux origines, « ceci est un jeu »

 

L’histoire de la métacommunication commence avec l’anthropologue et épistémologue britannique Gregory Bateson. Dans les années 1930-1950, Bateson observe les interactions humaines, mais aussi animales. Une scène devenue célèbre l’interpelle : lorsqu’une jeune loutre mord une autre loutre durant un jeu, la morsure ressemble à une attaque réelle. Pourtant, les deux animaux comprennent qu’il s’agit d’un jeu. Pourquoi ? Parce qu’un message implicite accompagne l’action : « Ceci est un jeu ». Ce message ne porte pas sur l’action elle-même ; il indique comment l’interpréter.

 

Bateson appelle cela une métacommunication : une communication qui fournit des indications sur la manière de comprendre une autre communication. L’humour par exemple repose sur la métacommunication, quand le ton employé permet d’évacuer l’indécidabilité d’un message qui pourrait être inapproprié en contexte ordinaire en envoyant des signaux que le message embarque d’abord l’intention de provoquer le rire. L’autorité aussi repose sur la métacommunication : l’ordre qu’une personne en reçoit d’une autre en dit largement autant de la nature de leur relation que du contenu du message de commandement.

 

 

L’École de Palo Alto : la communication comme système relationnel

 

Dans les années 1950-1970, les chercheurs du Mental Research Institute de Palo Alto reprennent et développent les intuitions de Bateson. Leur apport majeur consiste à montrer que la communication est avant tout un processus relationnel.

 

Dans leur célèbre ouvrage Une logique de la communication (1967), Watzlawick, Jackson et Beavin formulent plusieurs principes :

• La non-communication n’existe pas : même le silence, l’absence de réponse ou un regard fuyant transmettent un message ;
• Toute communication comporte deux niveaux : le contenu (ce qui est dit) et la relation (ce qui indique comment comprendre ce qui est dit) ;
• La communication est la fois digitale et analogique : par digitale, il faut comprendre tout ce qui est verbal et par analogique tout ce qui appartient aux gestes, à la posture, à l’intonation mais aussi au contexte, au passif relationnel etc.
• La communication convoque les rôles de chacun : soit elle symétrique entre personnes qui se considèrent comme des pairs ; soit elle est complémentaire, notamment dans le cas où la communication s’inscrit dans un rapport hiérarchique et/ou d’autorité. Ainsi par exemple : un ami qui me donne un conseil, cela n’a pas la même résonance que si c’est mon manager, mon médecin ou mon professeur qui m’en donne un.
• Les séquences de communication sont rétroactionnelles : chacun prend en compte ce que l’autre dit depuis son point de vue et communique avec l’autre en fonction. Cela donne des situations ubuesques telles que la personne qui en relance une autre parce qu’elle ne lui répond pas et cette autre personne qui ne lui répond pas parce qu’elle vit comme oppressant le fait d’être relancée, ce qui donne à la première le sentiment d’être méprisée au risque de développer chez elle une forme d’agressivité qui donnera raison à la seconde dans son sentiment d’être malmenée, laquelle pourra donc développer des stratégies défensives ou offensives etc.

 

 

De l’importance de la métacommunication dans les relations intergénérationnelles

 

Le besoin de métacommunication n’est pas le même selon que l’on partage un cadre de référence commun dans un contexte où les rôles sont bien définis et les règles de communication qui vont avec parfaitement intégrées ou que l’on évolue dans un environnement plus complexe avec des personnes de cultures différentes.

 

La littérature sur l’intergénérationnel au travail porte précisément l’accent sur les différences culturelles entre les générations qui coexistent dans un même moment de l’entreprise : vocabulaires, normes professionnelles, rapports à l’autorité différents exigent que l’on se mette au diapason des modes de communication avant de tenter de s’aligner sur les messages.

 

Et cela commence déjà avec les outils de communication : une étude de l’UCLA a mis en évidence que les boomers privilégient le téléphone et les courriels tandis que les membres de la génération Z préfèrent qu’on se dise les choses en face ou bien par messagerie instantanée. Cela continue avec le contexte et la tonalité des échanges : les plus âgés sont à l’aise avec une certaine formalité qui indique avec clarté les rôles, les positions et statuts ainsi que le niveau de langage approprié ; les plus jeunes attendent une communication plus directe, plus horizontale, dont le franc-parler sur le fond ne sacrifie rien à l’inclusivité dans la forme. Ce n’est pas fini : les aînés attendent de la parole qu’elle soit efficace et n’hésitent pas à la couper à leur interlocuteur s’il se perd dans ses explications ; les cadets comptent d’abord sur la parole pour créer du lien (car s’il s’agit d’efficacité, autant leur envoyer un brief par mail comme on ferait un prompt à une IA) et sont attachés à la prise en considération de la diversité des points de vue.

 

Sans métacommunication efficace, il y a un risque aigu de malentendus voire de conflictualité ou pire de polarisation dans les relations !

 

 

Pourquoi la métacommunication est particulièrement précieuse entre générations

 

La métacommunication apparait parfois comme une contrainte pour les « managers à l’ancienne » qui ont le sentiment de se confronter à la sensibilité exacerbée des jeunes générations en même temps que de se voir défiés dans leur pouvoir de conduire les conversations. Elle peut aussi donner aux uns et aux autres le sentiment d’un déficit de spontanéité quand il devient nécessaire de préciser d’où l’on parle, avec quelles intentions, en rappelant au besoin le cadre des échanges avant seulement de pouvoir exprimer ses idées.

 

Mais la métacommunication entre générations a aussi des vertus très précieuses pour le dialogue et la coopération entre les générations :

• Elle permet de faire reculer le jugement en augmentant la curiosité : basta les stéréotypes sur les X, Y ou Z, place au questionnement sur les cadres de référence. La formule « Qu’est-ce que tu en comprends ? » remplace « Ils ne comprennent rien dans cette génération ».
• Elle rend explicité l’implicite : les évidences des uns ne sont pas celles des autres. Le reproche de faire de mauvaises blagues prend une autre tournure quand au lieu de prendre l’autre pour un vieux schnock, on considère le fait que de telles plaisanteries ont été monnaie courante à une autre époque, sans forcément considérer que celle d’aujourd’hui est meilleure, en assumant juste qu’elle est différente et qu’il nous faut à tous nous y adapter.
• Elle crée un espace de réciprocité : chacun détient une partie de la réponse au problème posé au collectif. Le reconnaître, c’est déjà faire de la place à toutes les formes d’expression et se motiver pour chercher à comprendre les différences de points de vue.
• Elle améliore la transmission : l’apprentissage suppose l’intégration de savoirs nouveaux dans son propre cadre de référence pour pouvoir faire évoluer ce cadre de référence. Vouloir imposer sa façon de voir à un boomer quand on est un Z, et vice versa, c’est au mieux espérer faire triompher son point de vue. Mais jamais l’amener à reconsidérer le sien.

 

 

Quelques tips pour améliorer la métacommunication entre les générations

 

Pour mieux s’entendre et se comprendre entre générations, musclons nos réflexes de métacommunication :

• Nommer les différences de communication : « J’ai l’impression que nous n’utilisons pas les mêmes codes », « Je crois que nous parlons depuis deux points de vue assez différents »…
• Expliciter son intention : « Je souhaite comprendre ton point de vue », « Je voudrais t’en parler pour dissiper tout malentendu »…
• Vérifier l’interprétation : « Comment comprends-tu ce que je te dis là ? », « Comment reformulerais-tu… », « De quelle façon est-ce que cela résonne pour toi ? »
• Partager son ressenti (plutôt que d’affirmer que l’on a raison) : « Je suis déstabilisé », « Je me sens challengé », « Je suis blessé que tu puisses croire que… », « J’ai du mal à trouver mes repères… »
• Faire des pauses « métaco » pour parler de la façon dont on se parle, indépendamment du fond : « Je voudrais qu’on prenne un moment pour cerner ce qui nous empêche de nous comprendre », « Je te propose qu’on réfléchisse tous les deux un instant à la façon dont on pourrait dire autrement ce que manifestement nous n’arrivons pas à faire entendre de l’autre »…
• Identifier les hypothèses implicites : « Quand tu lèves les yeux au ciel, est-ce que cela signifie que ce que je dis t’agace ou est-ce autre chose ? », « Quand tu me coupes la parole, c’est parce que tu trouves que je suis hors sujet ou bien est-ce que c’est parce que tu es pressé de t’exprimer à ton tour ? », « Quand tu fais une blague provoc, cherches-tu à créer un déclic chez les autres ? »
• Cultiver la réflexivité partagée : en fin d’échange, ne pas hésiter à interroger ensemble les conditions qui ont favorisé ou défavorisé la communication « Qu’est-ce qui nous a permis de bien nous comprendre, aujourd’hui ? », « Comment est-ce qu’on pourrait éviter une prochaine fois les écueils qui nous ont amenés à des malentendus ? ».

 

Ces techniques en large partie issues des préceptes de la Communication Non-Violente aident bien souvent les individus d’horizons différents à travailler plus efficacement ensemble. Pourquoi s’en priver ?

« Qui est votre rôle modèle ? » est une question classique. Mais une question plus intéressante encore est peut-être : « Pour qui êtes-vous un rôle modèle ? » Cette interrogation invite chacun et chacune à réfléchir non seulement à ses ambitions, mais aussi à son influence sur les autres.

 

Cette réflexion est particulièrement importante aujourd’hui, à une époque où les jeunes disposent d’une multitude de références accessibles, mais où ils manquent parfois de figures incarnées et proches d’eux pour les aider à se projeter.

 

 

Qu’est-ce qu’un rôle modèle ?

 

Le terme « rôle modèle » a été popularisé par le sociologue Robert K. Merton, qui observait que les individus se construisent en se comparant à des personnes occupant les positions auxquelles ils aspirent. Un rôle modèle est donc une personne dont le parcours, les comportements ou les valeurs donnent envie d’agir, de progresser ou de croire qu’un avenir est possible.

 

Un rôle modèle n’est pas nécessairement un héros ni une célébrité. Bien souvent, les figures les plus influentes sont des personnes ordinaires : un enseignant, un parent, une collègue, un manager, un ancien élève ou un artisan passionné. Il s’agit davantage d’une figure exemplaire que d’une femme ou un homme d’exception !

Contrairement à une idée répandue, ce qui fait un rôle modèle n’est pas la perfection. Les travaux de recherche montrent que les personnes inspirantes présentent généralement plusieurs caractéristiques : elles rendent leurs réussites crédibles ; elles partagent leurs difficultés autant que leurs succès ; elles incarnent une cohérence entre leurs discours et leurs actes ; elles transmettent des connaissances ou des façons de faire ; elles inspirent confiance ; elles ouvrent des horizons plutôt qu’elles n’imposent une voie.

 

L’authenticité apparaît souvent plus inspirante que l’excellence pure. Une personne qui raconte ses doutes, ses erreurs et les apprentissages qui en ont résulté offre davantage de prises d’identification qu’une figure paraissant inaccessible.

 

 

Pourquoi est-ce si important pour la jeunesse d’avoir des « rôles modèles » ?

 

Les jeunes construisent leur identité en répondant à trois questions fondamentales : qui suis-je ? Qui puis-je devenir ? Comment y parvenir ? Les rôles modèles contribuent précisément à répondre à ces interrogations. Une revue de littérature du National Mentoring Resource Center souligne que les jeunes qui bénéficient de figures inspirantes développent davantage leur confiance en eux, leur capacité à se projeter dans l’avenir et leur réflexion sur leurs choix d’orientation. Les recherches sur le mentorat indiquent également que les jeunes disposant d’adultes référents sont plus susceptibles de réussir leur transition vers l’emploi. L’enquête Role models matter révèle enfin que les adultes ayant eu un rôle modèle professionnel pendant leur jeunesse déclarent davantage de satisfaction professionnelle que ceux qui n’en ont pas eu et qu’ils ont également davantage de propension à l’engagement.

 

 

Les jeunes d’aujourd’hui considèrent-ils leurs aînés comme des modèles ?

 

Pendant longtemps, les aînés bénéficiaient presque automatiquement d’une légitimité fondée sur l’expérience qui semblait suffire à les introniser comme « rôle modèle » pour les plus jeunes. Les études sur la génération Z montrent en effet que les jeunes générations actuelles recherchent moins des figures d’autorité que des figures d’inspiration. Ils accordent davantage d’importance à l’authenticité, à la cohérence, à l’engagement, à la capacité à apprendre en permanence… Et à l’équilibre !

 

De ce fait, ils peinent à se projeter dans la figure du collègue expérimenté ou du manager confirmé quand celui-ci incarne un rapport au travail marqué par le dévouement à l’excès, jusque dans le sacrifice de la vie privée, des valeurs ou de la qualité des relations.

 

Mais est-ce à dire que les jeunes d’hier voyaient davantage leurs aînés comme des rôles modèles ? Pas si sûr ! Ils les voyaient comme des figures d’autorité qu’il leur fallait respecter – ou auxquelles donner des gages de respect. Dans ce schéma, la transmission des savoirs se faisaient par la reproduction des gestes et des codes en vue d’acquérir une légitimité suffisante pour « prendre la place » des aînés le temps voulu. Ce qui n’a pas grand-chose à voir avec le fait de prendre SA place à soi en intégrant les influences extérieures à son propre style.

 

 

Déverticaliser la relation pour dynamiser la transmission.

 

En réalité, la dynamique des rôles modèles est souvent parasitée par des formes de hiérarchie sociale figées où ce n’est pas tant la transmission qui est en jeu que la position de chacun dans l’espace social. Ainsi, la relation entre jeunes et seniors est trop souvent empêchée par l’adultisme ou domination par l’âge qui voudrait que les aînés exercent une forme de domination sur les jeunes. Or, la transmission en contexte de domination est difficile, quand obéissance à la discipline et apprentissage profond entrent en contradiction.

 

L’une des évolutions majeures de notre époque est donc l’apparition de formes plus horizontales d’apprentissage. On parle désormais de mentorat entre pairs, de communautés de pratique, de mentorat croisé… Et de mentorat inversé (reverse mentoring). Dans certaines organisations, ce sont désormais les plus jeunes qui transmettent aux plus expérimentés leurs connaissances des usages numériques, des attentes sociétales émergentes ou des nouveaux rapports au travail.

 

 

Et si les aînés prenaient aussi les jeunes pour rôles modèles ?

 

Mais est-ce que solliciter les jeunes pour transmettre des « savoirs de jeunes », c’est vraiment renouveler la relation intergénérationnelle ? Pas si sûr.

 

En revanche, il n’est pas idiot d’imaginer prendre exemple sur les jeunes pour reconsidérer notre rapport au travail et envisager un équilibre plus durable de l’équation contribution/retribution. Repenser notre vision de la performance et aborder la réussite de nos projets à la lueur des enjeux de notre époque davantage que dans les logiques de croissance dont nous avons hérité. Revoir notre rapport aux technologies que les jeunes associent moins que leurs aînés à l’idéal de progrès et davantage à l’instrumentalité plus ou moins raisonnée.

 

Se laisser influencer par les autres en général et les jeunes en particulier, n’est-ce pas au fond la meilleure façon d’être un rôle modèle intemporel ?

L’IA réduit-elle ou déplace-t-elle la charge de travail ?

 

Le discours est désormais bien installé qui veut que l’utilisation de l’intelligence artificielle en général et des LLM en particulier réduirait la part de travail à faible valeur ajoutée pour nous libérer du temps utilisable à des tâches plus utiles, plus intelligentes, plus valorisantes. Mais est-ce si vrai ? Les analyses sur les effets de la charge de travail tout au long de la chaîne de valeur apportent un peu de nuance à ce discours et amènent des réflexions nécessaires sur la transformation de l’organisation du travail.  

 

« L’IA fait gagner du temps ». Vrai ou faux ?  

Selon une récente étude du BCG, 58% des utilisateurs de LLM (Copilot, Claude, ChatGPT etc.) déclarent qu’ils gagnent plus d’une heure par jour au travail grâce à l’IA générative. Le gain de productivité a d’ailleurs été mesuré dans certaines activités, comme l’assistance clients en centre d’appels où il atteint près de 14%.  

Mais le gain du temps réalisé sur la collecte et le traitement d’information est en partie annulé d’une part par le travail qu’exige la production des prompts et d’autre part par celui que demande la correction des erreurs de l’IA.  

En effet, le prompt-engineering n’est pas un art facile : cela demande des compétences, de l’entraînement et du temps… Au risque d’en perdre pas mal – et de vous arracher quelques poignées de cheveux – si vous vous n’êtes pas parti dans la bonne direction au démarrage. A l’autre bout du spectre, il y a le poids du travail du correction : selon l’étude Workday, « Au-delà de la productivité : mesurer la valeur réelle de l’IA »,  il faut compter 40% de déperdition du gain de productivité du fait de l’effort consacré à traquer les erreurs du LLM. Et l’on ne peut pas toujours dire que ce boulot consistant à faire le ménage après le passage de l’IA soit toujours vécu comme valorisant ! 

 

Qui gagne quoi ?  

Mais peut-on d’ailleurs parler de « temps gagné » ? Est-ce que les travailleurs qui disent « gagner » une heure par jour ferment une heure plus tôt leur ordinateur pour passer plus de temps avec leurs enfants, leurs amis ou tout simplement se reposer ou s’adonner à des loisirs ? Pas vraiment, nous répondent des chercheurs de Berkeley qui concluent à un effet de « productivité intensive » imputable à la généralisation de l’IA au travail. Autrement dit, nous ne travaillons pas moins, et en réalité nous travaillons parfois encore plus quand nous utilisons des LLM. Si notre travail crée davantage de valeur, cette valeur ajoutée n’est pas restituée sous forme de temps libre.  

Les analyses post-marxistes voient là un enjeu important à mettre à l’agenda des transformations du travail : comment répartir la valeur du « surplus algorithmique » ? Traditionnellement, la répartition de la valeur ajoutée se fait entre trois entités : les actionnaires en récompense de leurs investissements (et dieu sait que l’IA est gourmande en la matière), les travailleurs (qui devraient voir leur rémunération croître et/ou leur temps de travail diminuer quand la productivité augmente) et les consommateurs (qui devraient voir les prix baisser à mesure que le coût relatif des ressources nécessaires à produire les biens et services diminue grâce aux gains de productivité). La question du « qui gagne quoi » se pose assurément pour celles et ceux qui certes déclarent gagner une heure par jour grâce à l’IA quand cette heure, ils la passent à… Travailler ! 

 

Un effet de vases communicants ? 

Cette question de l’analyse de la valeur ajoutée pose aussi celle des transferts invisibilisés de la charge de travail. Pour bien cerner le problème, prenons l’exemple de la chaîne de valeurs des contenus en ligne. C’est une chaîne qui va du travail du producteur (créer le contenu) jusqu’au travail du consommateur (liker, commenter, transférer…) en passant par tout le travail des métiers de la plateforme qui diffuse les contenus (les développeurs, les data-analysts, les traffic managers, les UX désigners, les modérateurs etc.). Le producteur de contenus va pouvoir gagner énormément de temps grâce aux LLM qui lui proposent en quelques secondes du texte, des images, de la vidéo là où il lui fallait des heures carrées si ce n’est des jours entiers auparavant pour les créer. Selon le principe de la « productivité intensive », il va produire beaucoup plus de contenus (et ses camarades qui font le même métier, aussi). Il va donc donner beaucoup plus de travail – et un travail parfois de plus en plus pénible, comme c’est le cas pour les modérateurs de contenu.  

Si l’on transpose cet exemple à la vie courante de nos entreprises : un chef de projet va gagner du temps en faisant briefer ses équipes par l’IA, mais le temps qu’il aura gagné en s’épargnant des réunions peut produire une surcharge de travail chez les personnes qui devront interpréter ce brief écrit alors qu’elles en auraient sans doute gagné – pourvu que la réunion ait été efficace – dans un jeu de questions/réponses avec le chef de projet. 

Des effets de vases communicants, dits aussi de réallocation de la charge de travail s’observent déjà avec l’accélération de l’implémentation de l’IA et viennent poser la question de l’organisation du travail du futur, de la répartition de la valeur et donc de la rémunération. 

 

 

Marie Donzel, pour le webmagazine Octave 

TangPing : pourquoi les jeunes Chinois s’allongent-ils au travail ?

 

TangPing évoque peut-être pour vous le bruit d’une balle qui rebondit sur une raquette, un écho régulier, une harmonieuse redondance. Ou bien, au contraire, entendez-vous “tant pis”, dans un grincement provocateur ?

 

Ce contraste illustre peut-être la question posée par ce phénomène apparu en Chine au lendemain de la pandémie de coronavirus. Selon sa traduction littérale, il consiste pour les jeunes adeptes  à “s’allonger à plat”, en particulier au travail, et à publier leur posture sur les réseaux sociaux pour encourager leurs semblables à rejoindre le mouvement. S’agit-il d’une surprenante nouvelle mode, qui traverse furtivement les entreprises chinoises ? Ou d’une révolution des langages du rapport au travail ?

 

 

Un phénomène apparu en Chine au lendemain du confinement

S’il a d’abord semblé prendre les traits d’une sage revendication de la sieste au travail, avec ateliers de relaxation et bougie, l’ambition du TangPing apparaît dès sa popularisation.

 

« Je ne travaille plus depuis deux ans, je me contente de traîner et je ne vois rien de mal à cela. […] Je peux vivre comme Diogène et dormir dans un seau en bois, en profitant du soleil. Je peux vivre comme Héraclite dans une grotte, en réfléchissant au « logos ». […] S’allonger est mon mouvement philosophique. Ce n’est qu’en s’allongeant que l’homme peut devenir la mesure de toutes choses ». C’est par ces mots publiés sur le célèbre réseau social chinois WeChat en 2021, que Luo Huazhong, ouvrier qui se décrit comme un “voyageur au bon cœur” fit du TangPing un phénomène viral. Les bases théoriques du mouvement ont ensuite été posées, certes anonymement, au printemps 2021, dans un “Manifeste du Tangpingiste”.

 

Le régime chinois ne tarda pas à censurer le mouvement sur différentes plateformes comme Baidu et Douban dès 2021, dont certaines comptaient déjà plus de dix mille abonnés. 

 

Edward Snowden a contribué à la popularisation du mouvement en le soutenant sur  X à l’été 2021 avec ces mots :  “ Le but du système n’est pas de vous aider mais de vous contrôler. Peu importe combien vous vous sentez seul, surtout n’oubliez pas que vous n’êtes pas seuls. L’exploitation des nouvelles générations est une lutte mondiale”.

 

Car l’idée est bien de s’opposer au “système”, et plus particulièrement à la “culture du 996”, le fait de travailler de 9h à 21 h six jours sur sept, qui s’est développée dans les années 2010 en Chine, en particulier dans les usines de tech. Un système que Jack Ma, cofondateur d’Alibaba, la plus grande plateforme de commerce B2B au monde, décrivait comme une “bénédiction » pour les jeunes travailleurs désireux de réussir, et qui a également commencé à séduire la Silicon Valley.

 

Si la Chine est la deuxième puissance économique mondiale, les jeunes souffrent de la crise immobilière, du chômage, qui touchait 7,7 % des 25-29 ans en mars 2026, de la pression sur la natalité, de sorte à relativiser le “rêve chinois” vendu par Xi Jimping, au pouvoir depuis 14 ans dans le pays. La jeunesse chinoise rejette en bloc le consumérisme, le nationalisme agressif, l’oppression et la censure grandissante du gouvernement, notamment sur Internet.

 

Ce mouvement s’inscrit dans la continuité d’un essoufflement  qui a déjà pris deux formes successives dans le pays  : La “culture sang” , ou “dépression”, utilisée pour décrire l’état de fatigue des jeunes Chinois après une longue journée de travail. Puis le  “Nèijuǎn” ou  “involution”, qui correspond à leur sentiment d’épuisement, d’ennui, ou de désespoir. Des courants qui se traduisaient déjà par une utilisation massive de ces expressions sur les réseaux sociaux depuis plusieurs années, voire plusieurs décennies en Chine. 

 

Le corps couché comme acte de résistance politique ? 

Si le mouvement est vite devenu un phénomène viral sur les réseaux sociaux, il s’agit d’abord, comme son nom l’indique, d’une initiative parfaitement tangible, physique : se coucher par terre. 

 

Posture jugée suffisamment menaçante pour que le ministère chinois de la sécurité d’Etat publie un communiqué en mars 2026 pour dénoncer les agissements de “forces étrangères hostiles qui ont pris pour cible la jeunesse du pays”, en finançant médias et influenceurs afin de déstabiliser l’économie et le modèle chinois.

 

Un corps allongé est-il si dangereux ? “Ne pensez pas qu’il est si simple de s’allonger par terre de tout son long” avertit le Manifeste du Tangpingiste.

 

La politisation des corps n’est pas nouvelle. D’Act-Up à Extinction Rébellion, d’Amnesty International à NousToutes, nombreux sont les mouvements politiques qui recourent aux die-in pour résister politiquement. L’horizontalité du corps, en opposition à la verticalité du pouvoir.

 

Comme le rappelle Judith Butler dans Notes toward a performative theory of assembly (2015), lorsqu’une assemblée se réunit, elle ne produit pas seulement un message politique par ses mots, mais par le fait même de se rassembler. Un phénomène que la philosophe avait qualifié de “performativité corporelle collective ». Par l’occupation de l’espace, les corps assemblées revendiquent leur existence et les conditions nécessaires pour vivre. Judith Butler résume sa thèse de la façon suivante : “L’action concertée peut être une forme incarnée de remise en question des dimensions naissantes et puissantes des notions dominantes du politique. Le caractère incarné de cette remise en question opère au moins de deux manières : d’une part, les contestations se concrétisent par des assemblées, des grèves, des veillées et l’occupation d’espaces publics ; d’autre part, ces corps sont l’objet de nombreuses manifestations qui prennent la précarité comme condition mobilisatrice.” 

 

 

Caprice d’une jeunesse désorientée ou révolution du peuple ?

 

Seulement, est-il question ici de précarité ? Le TangPing est-il un mouvement collectif ou individualiste ? Une révolte des plus modestes, ou le caprice d’une jeunesse dorée désœuvrée ?

 

L’auteur du Manifeste rejette l’idée d’un Tangpingiste privilégié, paresseux, individualiste et déconnecté. D’après lui, au contraire, pour être un vrai Tangpingiste, il faut être exclu de l’ordre social donc minoritaire. Il considère être ses camarades de lutte “tous ceux qui rejettent l’ordre établi oppressif : femmes et queer, travailleurs, paysans et nomades, étudiants et intellectuels, jeunes, sans-abris, chômeurs, personnes âgées, activistes et intellectuels qui défendent  un changement radical.” Le Tangpingiste est “la plus petite région autonome”, qui “crée ses boucliers pour tous les opprimés”. Il exprime sa reconnaissance pour les Marxistes, les Anarchistes de la Commune de Paris, les Zapatistes au Mexique, ou encore les Marrons du Grand Marais Lugubre aux Etats-Unis. Le clin d’œil est explicite : le manifeste finit par cet appel : “Tangpingistes du monde, unissez-vous !”

 

D’où l’inquiétude du régime chinois, qui a cherché à dissoudre les aspérités du mouvement sous les traits de chats mignons obèses et paresseux, à grands renforts de marketing, comme l’analyse Marine Brossard dans la revue Multitudes.

 

À ceux qui suggéreraient que s’interrompre au travail pour s’allonger par terre est un luxe que peu d’élus peuvent se permettre, l’autrice rappelle en outre que l’initiateur de la viralité du mouvement, Luo Huazhong, était un ouvrier.

 

 

Refus de l’existant ou nouveau récit global ? 

La différence entre un projet politique et un mouvement de contestation réside peut-être dans l’exigence de la proposition qu’il renferme. Le Tangpingisme est-il une subversion, un phénomène qui n’existe qu’en opposition au récit dominant, ou un programme de société construit ? Sur la question, les avis divergent.  

 

Pour certains, “Comme beaucoup de citoyens de pays développés, [la jeunesse chinoise] navigue entre le rêve hédoniste du capitalisme triomphant et le discours néolibéral assénant que l’échec ou la réussite dépendent entièrement de l’individu et qu’il faut se battre ou accepter son sort. D’où l’absence de toute contestation politique.” “Il s’agit de travailler juste ce qu’il faut pour survivre et profiter de la vie, ne pas se marier ou avoir des enfants, ne pas acheter d’appartement ou de voiture pour éviter les responsabilités.”

 

En face, les défenseurs du mouvement citeront Luo Huazhong, puis le Manifeste qui illustre sa pensée, pour défendre la thèse d’un horizon programmatique défini :  “entrer en contact avec tous ceux qui refusent la coercition et l’obéissance”, “défier le déterminisme de notre classe sociale”, “ concevoir la mobilité sociale au-delà des mouvements hiérarchiques ascendants.”, créer des espaces de jeux et de loisirs pour tous, créer une communauté autonome libérée de l’exploitation dirigée par une “gouvernance collective” avec l’”égalité de genres” et “la démocratie directe.” Marine Brossard cite des trajectoires concrètes : “C’est par exemple l’histoire d’un jeune homme nommé Li Chuang interviewé par ABC News qui est parti vivre avec des moines dans les monts Wudang après avoir démissionné de son travail dans l’édition avant de retourner à Pékin pour ouvrir une petite épicerie dans les hutongs. Ou bien l’histoire d’une de mes amies qui, après avoir vécu et étudié cinq ans en Europe et aux États-Unis, est retournée chez ses parents dans sa ville natale en Chine pour vivre une vie de « vagabonde sans emploi » (无业游民). C’est aussi le chemin que j’ai choisi en tant que femme de classes moyennes en abandonnant ma carrière académique pour lutter contre la stratification sociale et pour le féminisme anticapitaliste.”

 

Un consultant en management et leadership indien qui s’est intéressé à ce phénomène considère pour sa part que l’intérêt du mouvement réside dans le fait de “transcender son contexte”, de définir son identité ailleurs que dans le dépassement de soi pour répondre aux attendus sociétaux, mais dans la quête de sens individuelle.  

 

Une révolution politique s’analyse enfin au regard de sa capacité à s’étendre dans le temps et l’espace. D’une part, on peut considérer que l’isolement de la jeunesse est un phénomène global dans le monde occidental, en particulier depuis la pandémie de 2020, comme le montrent de nombreuses études sur l’isolement social et la perte de repères de la jeunesse occidentale, avec des différences liées à l’âge, au genre et à la classe sociale,. Pour autant, certains spécialistes considèrent que l’intensité de la pression qui pèse sur la jeunesse chinoise lui est propre, de sorte que le phénomène a peu de probabilités de dépasser les frontières de la Chine.

 

Peut-être que l’important n’est pas tant de savoir si le TangPing est une véritable révolution politique, ni quel sera son avenir. Mais de prendre conscience de l’accélération de la révolution culturelle que ce mouvement illustre : une envie de rebond créatif et collectif, une quête de sens, un rapport au travail comme levier d’épanouissement plutôt qu’instrument de pression sociale. Une inspiration pour la jeunesse du monde entier ? Il est en tout cas intéressant de nourrir la question de l’intergénérationnel de toutes les réflexions qu’inspire ce phénomène venu du Pays du Milieu.

 

Alice Mikowski, avec Marie Donzel pour le Programme Octave 

Faire rédiger nos emails professionnels par l’intelligence artificielle : vraie ou fausse bonne idée ?   

 

“Madame”, est trop froid ? “Chère Madame”, trop affectueux ?  “Bonjour”, trop décontracté ?  

Et on pourrait suggérer la même chose, respectivement, pour “Bien à vous”, “Sincèrement”, et “Cordialement”, n’est-ce pas ?  Bref, les formules d’appel et de clôture, dans les emails professionnels, continuent de nous poser question.  Et, parfois, un certain nombre des lignes qui les séparent aussi, des enjeux de fond aux enjeux de forme.  

 

Or, désormais, ChatGPT, Claude, CoPilot et consors nous proposent une réponse à chacune de nos questions, lèvent chacun de nos doutes. Dans la vie comme au travail : 13, 5 % des petites entreprises de l’Union européenne ont déclaré avoir recours à l’intelligence artificielle en 2024, une tendance quasiment multipliée par trois pour les grandes entreprises.  D’après un rapport de Microsoft et LinkedIn, 31 000 personnes dans 31 pays l’utilisent au travail, et 75 % quotidiennement. 

 

Mais avons-nous raison de faire appel à l’intelligence artificielle pour la tâche bien spécifique de l’écriture d’emails au travail ? 

 

L’intelligence artificielle nous fait-elle gagner du temps dans l’écriture de nos emails professionnels ?  

Écrire prend du temps. Ainsi, en toute logique, faire écrire nos contenus par un robot nous libère du temps, en particulier pour nous adonner des tâches qui ont a priori une plus grande valeur ajoutée : celles qui exigent davantage d’attention, de réflexion, de stratégie. Du point de vue de celui qui écrit l’email, peut-être. Mais du point de vue de celui qui le reçoit ? En moyenne, les employés en entreprise reçoivent 117 emails par jour , et 40 % des lectures d’emails ont lieu avant 6 h du matin selon une récente étude américaine.Si l’écriture des emails est désormais entièrement déléguée à l’IA, cela engendrera inexorablement davantage d’emails, et donc davantage de lecture et de temps passé à s’y consacrer.  

 

Les emails écrits par l’intelligence artificielle sont-ils de meilleure qualité ?  

Le savoir de l’intelligence artificielle est infini, et ses capacités à comprendre et générer du texte dans tous les domaines possibles sont avérées. Ainsi, on peut considérer que, sur le strict plan de l’expertise et de la théorie, elle apporte une valeur ajoutée non négligeable au contenu des emails professionnels.  

 

Sur le plan formel, nous avons tendance à penser que l’IA, robot irréprochable, écrit mieux que l’humain, qui lui nn’est pas à l’abri de fautes d’orthographe, de grammaire, de tonalité ou de registre. En outre, si le prompt sur le besoin est clair, le rendu sera limpide.  

 

Vraiment ? D’abord, l’IA n’est pas toujours la reine de la dictée. ChatGPT a obtenu 589/1000 en orthographe et 7/9 en expression au Certificat Voltaire. Pour l’équipe du Projet Voltaire qui l’a mise au défi, bien appliquer les règles existantes, en particulier les règles d’accord, exige un raisonnement humain contextuel, et non un calcul de probabilités. Dans le même esprit, Raphaël Haddad, docteur en Sciences de l’Information et de la Communication, suggère que la fluidité de l’IA dans l’écriture est une illusion, car “un raisonnement peut être fluide et pourtant faux. C’est le principe des sophismes.” 

 

Une écriture personnelle et créative, un avantage différenciant au travail ?  

Qu’on le conscientise ou non, nous avons tous et toutes un style éditorial, “une patte”, “un ton de voix”, une façon de parler et d’écrire qui ne ressemble qu’à nous. Au travail, face à nos collègues et à nos managers, notre façon d’écrire est donc un avantage différenciant, qui nous rend attrayant et contribue à notre valeur sur le marché. Si l’on délègue l’écriture de nos emails professionnels à l’IA, notre unicité risque de disparaître au profit d’un procédé d’agencement éditorial pur, l’”uncreative writing” , écriture sans âme dénoncée par Kenneth Goldsmith dans L’écriture sans écriture (2018). Les géants de la tech commencent à s’en apercevoir, et imaginent des outils en conséquence. Google avec Gmail vient par exemple de lancer “Help me write”, qui permet à l’IA d’accéder à nos anciens emails pour proposer des écrits qui nous ressemblent.  

 

L’IA nous priverait-elle d’un exercice intellectuel salutaire ? 

En croyant se libérer du temps pour quelque chose de plus significatif, il n’est pas impossible que l’on fasse fausse route. Car écrire a de la valeur en soi, même au travail. Comme le suggère l’éditorialiste Philippe Bernard dans Le Monde : “écrire ce n’est pas seulement communiquer, mais organiser ses idées pour comprendre le monde.” Pour Bruno Patino, dans Le Temps de l’obsolescence (2026), l’IA porte en elle le danger d’une “lente atrophie [du cerveau] par la réduction de ses capacités cognitives et réflexives”.  Au-delà des seules conséquences cognitives, l’impact délétère de la dépendance à l’IA sur la santé mentale au travail commence à être documenté. 

 

Les emails , créateurs de lien, ciments relationnels ? 

En conséquence, Bruno Patino appelle à créer “un ordre d’intelligence artificielle centré sur l’être humain, qui soit au service du lien.” Car n’oublions pas que, lorsque j’écris un email à quelqu’un, dans la sphère personnelle comme au travail, je suis d’abord un être humain qui s’adresse à un autre être humain, au-delà de l’information stricte que je souhaite lui communiquer. C’est la fonction phatique du langage, théorisée par Roman Jakobson dans son Essai de linguistique générale (1963) : écrire permet d’abord d’entretenir la relation. 

 

L’intervention de l’IA, une menace pour la confiance en entreprise ? 

Maintenir un lien de qualité entre collègues implique en premier lieu de ne pas menacer la relation de confiance. Or recevoir un email où subsiste encore la trace du prompt, qui était destiné à quelqu’un d’autre, ou si évidemment froid et impersonnel que son origine laisse peu de doutes est relativement déplaisant. Cela tarit l’image que l’on a, non seulement de l’éthique et de la force du travail de celui qui nous l’a envoyé, mais également, et c’est peut-être là le plus douloureux, de la considération qu’il nous accorde. 

 

Un usage modéré, ou plus subtil de l’IA, pour limiter les risques ? 

D’après une étude du Journal of Pyschology,  seuls 40 à 52 % des destinataires d’emails écrits avec un haut niveau de recours à l’IA ont cru les auteurs sincères, contre 83 % lorsque l’IA avait été sollicitée plus modérément, ce qui a eu des conséquences sur la confiance des seconds à l ‘égard des premiers. Une étude du Warrington College of Business de l’Université de Floride va dans le même sens : malgré des impressions de professionnalisme, les employés qui utilisent l’IA à des niveaux moyen à haut pour des emails de routine mettent en jeu leur crédibilité. De manière générale, révéler qu’on a utilisé l’IA pour rédiger un email joue sur la confiance que l’on nous accorde. Cela peut même aller jusqu’à impacter notre motivation à entreprendre les actions liées à cet email. Par ailleurs, l’étude suggère que l’on a tendance à être plus indulgent avec son propre degré d’utilisation de l’IA au travail qu’avec celui des autres, et notamment nos managers.  

 

Si les robots sont plus rapides et plus savants que nous, ils n’écrivent pas toujours mieux nos emails professionnels. Car écrire en entreprise exige un raisonnement contextuel, une maîtrise des signaux faibles, une subtilité relationnelle. En outre, notre style d’écriture contribue à notre valeur ajoutée sur le marché. Surtout, l’email est un levier relationnel significatif en entreprise, un signe de considération adressé à nos collègues. Renoncement complet ou usage plus nuancé ? La question reste à l’étude. 

 

Alice Mikowski, avec Marie Donzel, pour le Programme Octave

Comment booster la carrière des 50 ans et + en entreprise ? 

 

Les “seniors”, d’après le terme anglo-saxon couramment employé pour désigner les plus de 50 ans en entreprise, ne se portent pas si mal. Si la France a longtemps accusé un sérieux retard sur ses voisins, le taux d’emploi des seniors a connu une hausse significative  au second trimestre 2025, 69, 4 % , son plus haut niveau depuis 1975.  

 

Pour autant, l’hexagone reste derrière nombre de ses voisins européens, comme l’Allemagne, l’Autriche, l’Espagne ou encore la Finlande. 

 

En outre, l’”âgisme”, les discriminations en raison de l’âge, est une réalité en entreprise. D’après le Baromètre sur les discriminations envers les seniors dans l’emploi publié fin 2024 par le Défenseur des droits, près d’un quart des seniors en entreprise ont subi des discriminations liées à leur âge, 50 % considèrent avoir connu des  conditions de travail dévalorisantes au cours des cinq années précédentes, et 66 % pensent qu’ils pourraient être discriminés en raison de leur âge à l’avenir.  

 

C’est pourquoi les politiques publiques, mais aussi les initiatives privées visant à booster l’employabilité et l’épanouissement des seniors en entreprise se sont accélérées ces dernières années. 

 

Le “congé respiration”, une initiative réussie mais encore rare 

Le “congé respiration”  mis en place chez Orange vise à permettre aux employés qui ont au moins dix ans d’ancienneté et occupent leurs fonctions depuis au moins un an de faire une pause de plusieurs mois en milieu de carrière. Dans quelles structures ? Celles qui participent à l’intérêt général : associations, ONG…  L’objectif ? Permettre aux structures qui en ont le plus besoin de bénéficier de leur expertise et de leur expérience. Pour les associations, qui font souvent face à l’équation besoins de recrutement importants-peu de moyens, cela signifie une main d’œuvre de qualité gratuitement.  

 

Les employés concernés peuvent également consacrer ce temps à suivre une formation. Ils ont la garantie de retrouver leur poste à leur retour. 

 

Dans certaines entreprises qui proposent des programmes similaires, les dispositifs sont particulièrement généreux : les salariés qui se trouvent à moins de trois ans de la retraite à taux plein peuvent s’absenter pendant toute la durée de travail restante, tout en conservant l’intégralité de leur rémunération.  

 

Les retours d’expérience sont encourageants, des employés ayant eu l’occasion de travailler pour des associations comme Le Refuge ou WWF parlant de “bouffée d’oxygène” ou de “transition douce” avant la retraite. Côté entreprises, cela représente un avantage différenciant en termes d’attractivité. De plus, si la démarche est assimilable à du mécénat de compétences, elle est sujette à une réduction d’impôts équivalente à 60 % du salaire chargé. 

 

Cependant, ce sont généralement les grands groupes qui peuvent se permettre un tel investissement. La procédure, coûteuse, reste donc rare. Le premier exemple cité a concerné 300 salariés en cinq ans. Le second, 400 en dix ans.  

 

Des parcours professionnels spécialement pensés pour les plus de 50 ans  

De la recherche d’emploi à l’accompagnement vers la retraite en passant par la formation, différentes structures choisissent d’ouvrir des opportunités professionnelles spécifiquement pensées pour les plus de 50 ans. 

 

Ainsi, certaines régions ont proposé des “job dating” réunissant entreprises et seniors en recherche d’emploi. Ces initiatives ont rencontré un certain succès, comme en Dordogne. 

 

Des entreprises ont également choisi d’ouvrir des postes réservés aux plus de 50 ans.  

 

Si les aides à la création d’entreprise ne datent pas d’hier et concernent tous les âges, certaines entreprises proposent des dispositifs d’accompagnement dédiés à l’entrepreneuriat des employés les plus matures, parfois dès 45 ans, en particulier à travers des programmes de coaching et des ateliers pratiques. Une formation d’autant plus utile que le freelancing semble être le nouvel eldorado de bons nombres de seniors : d’après une étude de 2025, 63 % des seniors freelance interrogés ont choisi ce statut par choix et non par contrainte. 42 % d’entre eux interviennent sur des projets qui relèvent de la stratégie, du conseil ou du leadership. Et 75 % des entreprises citent leur capacité à prendre en main un projet en un temps record comme une qualité décisive.  

 

D’autres imaginent des parcours entiers pour les seniors : de la formation personnalisée à l’anticipation du départ à la retraite, en passant par la possibilité de devenir mentor ou tuteur, ou encore d’accélérer sa carrière. 

 

Des programmes de formation dédiés aux seniors voient également le jour.  

 

France Travail, en partenariat avec l’Ifocop et l’Association Pour l’Emploi des Cadres, a ainsi lancé en 2024 le programme Atout Seniors. Expérimenté dans un premier temps dans 11 régions pilotes, il se décline en deux volets, pendant une durée de huit mois :  

• Quatre  mois de formation en centre  

• Quatre mois de mise en pratique en entreprise pour consolider les acquis et favoriser l’embauche  

 

Dans le même esprit, France Travail a ouvert Parcours Boost 50 + pour “renforcer la confiance en soi, travailler les techniques de recherches d’emploi, confronter les chercheurs d’emploi au marché du travail local.” Ce dispositif prend la forme de deux demi-journées d’ateliers, d’échanges et de mises en pratique, encadrées par des conseillers France Travail et des entreprises marraines, pendant 8 à 12 semaines.  

 

Dans un monde du travail bouleversé par l’avènement de l’intelligence artificielle, les formations dédiées à l’intelligence artificielle sont également particulièrement utiles pour les seniors. C’est en tout cas le sens des conclusions d’ une étude menée par le Groupe Randstad en novembre 2024 : seuls 26 % des babyboomers en France ont eu accès à des formations en lien avec l’IA, contre 40 % pour la génération Z. Néanmoins, l’idée que les seniors souffriraient le plus de cette révolution technologique n’est pas si évidente.Certaines analyses suggèrent en effet que l’avènement de l’IA pèse davantage sur les jeunes employés que sur les seniors, qui voient les tâches qui leur sont dévolues automatisées. Les seniors, pour leur part, en sortiraient grandi, leurs compétences, plus stratégiques et moins objectivables, pouvant être plus difficilement déléguées à la machine. 

 

De la Charte des 50+ à la “loi seniors”, une mise à l’agenda croissante de l’employabilité des plus de 50 ans 

Collectif d’entreprises dédié à la transition démographique, le Club Landoy a lancé en 2022 la Charte 50+,  dont l’objectif est d’encourager le développement de l’employabilité des seniors en entreprise. 

Elle fédère aujourd’hui plus de 430 entreprises, qui représentent 4 millions de salariés. 

 

Fondée sur 10 engagements, le texte prévoit aussi bien des obligations en termes d’employabilité des seniors (“développer l’employabilité”, “recruter et évoluer à tout âge”), que des mesures visant à garantir leur épanouissement (“garantir bienveillance et respect”, “préserver la santé et le bien-être”). Mais elle s’intéresse aussi aux liens entre les générations, recommandant d’”organiser la transmission des savoirs”, et de “maintenir le lien après la retraite”.  

 

Dans le même esprit, le gouvernement français a lancé en 2025 une vaste campagne de communication pour lutter contre les stéréotypes liés à l’âge et encourager les entreprises à employer des seniors. Issue d’accord interprofessionnels, sa suite logique fut la LOI n° 2025-989 du 24 octobre 2025 portant transposition des accords nationaux interprofessionnels en faveur de l’emploi des salariés expérimentés et relatif à l’évolution du dialogue social dite “loi seniors”  , entrée en vigueur le 26 octobre 2025. Elle instaure plusieurs mesures visant à soutenir l’employabilité des seniors :  

 

• La formation des seniors et la mise en place des transitions professionnelles grâce à des entretiens dédiés à 45 ans et à 60 ans; 

• Une obligation de négociation syndicale portant sur “l’emploi, le travail et l’amélioration des conditions de travail des salariés expérimentés en raison de leur âge”; 

• Depuis le 1er janvier 2026, une “période de reconversion” qui vise à instaurer la mobilité interne ou externe pour acquérir de nouvelles compétences, avec plusieurs leviers.  

 

En outre, la loi prévoit des dispositifs facultatifs supplémentaires : le développement des compétences des seniors, la mise en place de procédures sur l’impact sur les seniors des transformations technologiques, ou encore des modalités d’accompagnement managérial. 

 

Les seniors ne sont pas si mal employés, ne pâtissent pas tant de l’avènement de l’intelligence artificielle, et constituent même peut-être les freelance les mieux lotis : booster l’employabilité des plus de 50 ans implique peut-être en premier lieu de ne pas les penser plus malheureux qu’ils ne le sont. Il n’en demeure pas moins complexe d’identifier des initiatives concrètes, marquantes et duplicables pour transformer l’essai, parmi les différents dispositifs de formation, de sensibilisation, d’accompagnement et les parcours professionnels dédiés qui existent. Quant à l’indéniable mise à l’agenda de cette question en France ces tout derniers mois, il est sans doute encore trop tôt pour en évaluer précisément l’impact. 

 

Progresser sur cette question implique peut-être de   :  

• Structurer des indicateurs universels afin de renforcer le discours de preuves, pour distinguer clairement le “senior washing” des vraies bonnes idées; 

• Faire preuve de créativité dans les dispositifs proposés, qui feraient davantage intervenir les bénéficiaires;  

• Développer une véritable culture d’entreprise intergénérationnelle, pour lutter contre les stéréotypes, et ne pas opposer les générations. 

 

Alice Mikowski, avec Marie Donzel pour le Programme Octave

L’infobésité au travail : quelles menaces ? Quelles solutions ? 

 

Serions-nous en train de tenter de surnager dans un océan de chiffres, de sources, d’interprétations, d’hyperliens, de données et de sollicitations de toutes natures ?  

 

Risquons un : peut-être. Nous débordons d’informations. Dans notre vie personnelle comme professionnelle.  

 

Connue alternativement sous le nom de “surcharge informationnelle”, “fatigue informationnelle” ou “infobésité” , la théorisation de ce phénomène est généralement attribuée au sociologue Bertram Myron Gross, dans les années 1960. Contraction d’”information” et d’obésité”, elle peut être définie comme “le fait d’être noyé sous un tel flot d’information que les capacités intellectuelles, c’est-à-dire la capacité à comprendre et à faire des liens entre les informations, en sont altérées.” 

 

En réalité, nous pourrions dater l’apparition des premiers symptômes de cette étrange maladie  à des temps bien plus lointains. “Du reste, mon fils, tire instruction de ces choses; on ne finirait pas, si l’on voulait faire un grand nombre de livres, et beaucoup d’étude est une fatigue pour le corps.” avertissait déjà  le verset 12:12 de l’Ecclésiaste.   

 

Plus de 2 200 ans plus tard, un certain nombre d’événements confirment cette intuition biblique : l’avènement d’Internet, des nouvelles technologies, des réseaux sociaux, et, dernièrement, de l’intelligence artificielle.  

 

Dans la sphère professionnelle, le Référentiel 2026 de l’Observatoire de l’infobésité et de la Collaboration Numérique (OICN) donne des chiffres inquiétants :  

 

Le nombre de personnes exposées à “un niveau critique d’infobésité” a bondi de 35, 2 %, tandis que les usages des tchats professionnels explosent : près de 110 messages sont envoyés en moyenne chaque semaine. Dans certaines organisations, on atteint plus de 1 460 messages hebdomadaires par collaborateurs.  

 

Un salarié français reçoit en moyenne 169 emails par semaine, en envoie 38, et passe six heures en réunion. Ce temps est accru chez les dirigeants (vingt-sept heures par semaine en moyenne), et chez les managers (dix-neuf heures en moyenne).  

 

Les dangers pour la santé mentale des salariés sont réels.  

 

Un flot continu qui pèse sur la santé mentale des salariés… 

Des notifications Teams vous distraient pendant votre réunion. À peine celle-ci terminée, alors que vous préparez la suivante à l’aide de Claude, le compte-rendu Gemini atterrit sur votre boîte mail. Pendant ce temps, en continu, des collègues, managers ou managés, vous sollicitent sur un dossier complexe sur Slack, le tchat de Gmail, ou, de plus en plus, WhatsApp. Ceci n’est pas une fiction. Ceci ressemble peut-être à votre journée-type. Ce qui n’est pas sans conséquence.  

 

Les salariés jonglent entre tâches de fond et sollicitations permanentes, de sorte que le travail est fragmenté. Cela altère leur capacité de concentration ainsi que leur productivité. 

 

Le travail n’est jamais terminé. Fatalement, il se termine à la maison, et le droit à la déconnexion devient un idéal inatteignable : 60 % des travailleurs interrogés déclarent travailler après 20h et le week-end. 

 

Le travail pouvant être éternellement poursuivi ou amélioré, le salarié perd la notion de travail bien fait, indispensable à la confiance en soi et à la motivation. L’insatisfaction, la frustration est potentiellement systématique.  

 

… Altère leur esprit critique… 

Comment faire le tri parmi un flot infini de données ?  

 

Comment distinguer les informations exactes des fake news, en particulier à l’heure des deepfakes et des hallucinations des Large Language Models (LLM) ?  

 

Comment croire qu’une réponse est la bonne, quand il y a toujours l’éventualité d’une alternative mieux sourcée, plus précise, plus complète, plus circonstanciée ?  

 

Comment conserver la bonne distance quand on ne lève jamais les yeux de son écran ?  

 

Le risque de ce “brouillard” ou “bourdonnement” continu est une confusion générale qui altère notre capacité de discernement, notre jugement, et, in fine, notre esprit critique. Comme le suggérait Lisanne Bainbridge, dès 1983 dans Ironies of automation. In Analysis, design and evaluation of man–machine systems : “L’ironie de l’automatisation est qu’en mécanisant les tâches de routine et en laissant la gestion des exceptions à l’utilisateur humain, vous privez l’utilisateur des opportunités habituelles d’exercer son jugement et de renforcer sa musculature cognitive”. Or l’esprit critique constitue notre avantage différenciant, notre valeur ajoutée centrale sur la machine. 

 

… Et fait progressivement disparaître le plaisir et l’affect de la vie professionnelle  

Nous sommes constamment débordés, nous nous essoufflons à courir derrière la machine, tout en sachant la course perdue d’avance. 

 

L’hyperconnectivité et l’hyperréactivité qui en résultent (d’après le référentiel de l’OICN, près d’un salarié sur deux répond à ses emails en moins d’une heure) nous épuisent.  

 

Par ailleurs, d’après ce même rapport, l’afflux de sollicitations numériques est le facteur numéro 1 de stress.  

 

Ce stress est contagieux. D’après une enquête menée par Civilnium en 2019, les contraintes de temps et de charge de travail expliquent à elles seules 40 % des incivilités numériques. 

 

Par ailleurs, la dépendance à l’intelligence artificielle dans le monde du travail a fait l’objet d’un avertissement de l’ONU. 

 

La surprise disparaît de nos vies professionnelles puisque celles-ci sont progressivement prises en charge par la machine. D’autant que, croyant n’avoir plus besoin d’échanger avec les autres, nos échanges humains se réduisent progressivement. Le manque disparaît de nos journées de travail, et, avec lui, l’altérité. Mais aussi l’affect et la mémorisation. 

 

Course perdue d’avance, stress, fatigue, dépendance, perte d’efficacité et de lien avec les autres…La menace de symptômes dépressifs liés à un usage intensif de l’intelligence artificielle est réelle.  

 

 

Des solutions existent !  

Pour autant, tout espoir n’est pas perdu ! Si le tableau dressé des risques potentiels est bien sombre, les solutions sont lumineuses. 

 

Une première solution réside dans la réorganisation des tâches et la formation des salariés : les vraies compétences différenciantes, à l’heure de l’infobésité, ce sont peut-être la capacité à se questionner, à vérifier ses sources et à prioriser les informations en se concentrant sur trois dimensions : la crédibilité, le contexte, et la capacité de l’information donnée à nous permettre d’atteindre l’objectif fixé.  

 

Une deuxième piste consiste à développer une culture d’hygiène numérique :  

 

– Réduire le nombre d’outils utilisés au quotidien : d’après une étude du Boston Consulting Group, le recours à l’intelligence artificielle n’est plus productif au-delà de l’utilisation de trois outils différents; 

– Produire moins de messages, en se concentrant sur les plus importants; 

– Préciser les usages par canal : la visioconférence pour aborder un sujet complexe qui nécessite un développement approfondi, l’email pour structurer un échange, le tchat pour des questions qui impliquent une réponse rapide… 

– Prévoir des pauses numériques, pour éviter la surchauffe et laisser à l’information le temps d’infuser et d’être utilisée intelligemment. 

 

Nous pouvons suggérer qu’il y a peu de doutes sur la question de savoir si l’infobésité menace à la fois notre productivité et notre santé mentale. D’autant qu’elle menace la seconde en menaçant la première, au regard de l’importance décisive du sentiment d’avoir bien fait son travail dans le sens qu’on donne à ce dernier. Ce qui semble important et utile, c’est de prendre toute la mesure des dangers potentiels qu’elle engendre, afin de proposer des solutions à la hauteur de la gravité de la situation.  

 

Finalement, l’enjeu est presque graphique : il suffirait de décharger légèrement notre esprit pour retrouver un espace salutaire. Celui de la réflexion, de la relation, de l’épanouissement au travail.  

 

 

Alice Mikowski, avec Marie Donzel, pour le Programme Octave 

Apprend-on encore un métier au temps de l’intelligence artificielle ? 

 

ChatGPT, Claude, Copilot… Ils sont partout. Les Large Language Modelsapparus il y a déjà près de dix ans aux Etats-Unis, et plus largement, l’intelligence artificielle, frappent par leur présence bien réelle dans des dimensions croissantes de nos existences.

Au travail, d’après le Baromètre Ifop 2025, 43 % des sondés utilisent une IA générative. Côté cadres, l’IA compte 35 % d’utilisateurs, dont 12 % au quotidien.

Si l’on s’intéresse de près à l’impact de l’IA au travail, les analyses de son rôle lors de l’étape qui précède, le métier que l’on apprend, sont moins nombreuses. L’IA est-elle un aussi bon manager que collègue ?

Autrement dit : apprend-on encore un métier au temps de l’intelligence artificielle ?

 

L’IA est-elle nécessaire à tous les métiers ? 

Nos préoccupations de métiers de bureaux, entre les fichiers Word et les tableaux Excel nous isolent parfois du reste du monde. La pandémie du coronavirus de 2020 fut ainsi l’occasion de nous rendre compte que tous les métiers n’étaient pas “télétravaillables”. De la même façon, tous les métiers n’ont pas besoin de l’intelligence artificielle. Que peut celle-ci pour l’apprentissage du métier d’ébéniste, de coiffeur, de circassien ou de serveur ? Peu de choses.

D’après une analyse de Janine Berg, économiste à l’Organisation internationale du Travail de l’ONU, la transformation des métiers causés par l’intelligence artificielle touchera 10 à 13 % des professions dans le monde. Un chiffre inquiétant en ce qu’il annonce une fracture sociale conséquente, 82 % des emplois concernés par l’automatisation correspondant à des métiers peu qualifiés, principalement occupés par les femmes. Sans évoquer, à plus large échelle, le schisme grandissant que cela promet entre les pays riches et les pays pauvres.

 

L ‘IA a-t-elle réponse à tout ? 

L’intelligence artificielle absorbe un volume titanesque de données pour mettre à notre disposition un savoir infini. Elle a une réponse à chacune de nos questions —  c’est son fond de commerce , que l’on en redemande — quel que soit notre domaine d’activité. La littérature scientifique ne met pas cela en doute : “Les modèles comme la série GPT d’OpenAI, PaLM de Google et LLaMa de Meta font preuve de capacités inédites pour comprendre, raisonner et générer du langage humain  dans des domaines allant de l’ingénierie logicielle et de la recherche scientifique à l’éducation et aux arts créatifs.” Certains chercheurs n’hésitent pas à énoncer carrément sa supériorité sur l’humain : “les LLM excellent dans des tâches telles que la génération de texte, la traduction automatique, la réponse aux questions (…) égalant ou surpassant souvent les performances humaines”. L’intelligence artificielle a donc davantage de connaissances théoriques que n’importe quel manager ou maître d’apprentissage.

Cependant,  l’intelligence artificielle n’est pas infaillible. Les conclusions d’une étude menée en 2025 par des journalistes de la BBC sur quatre agents conversationnels sont inquiétantes : une réponse sur cinq contiendrait des erreurs factuelles. Souvent, l’invention est parfaitement décomplexée. Toute personne qui a déjà essayé de piéger un bot à partir de postulats erronés en a fait l’expérience :  la réponse sera toujours rationnelle, mais pas forcément vraie. Contrariante nuance. Les scientifiques qualifient le phénomène d’”hallucination” ou “confabulation”.

 

A-t-on intérêt à déléguer certaines tâches à l’IA ?

L’intelligence artificielle représente un support décisif. Elle peut rédiger des comptes rendus de réunions, des discours, construire des présentations PowerPoint… En entreprise, elle permet ainsi un gain de temps considérable. Pour certains chercheurs de l’Université de Birmingham  qui ont étudié l’utilisation de Microsoft Copilot en entreprise, l’IA libère ainsi le travailleur pour le “meaningful work”, le travail à haute valeur ajoutée, lui permettant de développer son esprit critique et ses capacités de réflexion. Dans certains métiers, le temps libéré peut ainsi être mis à contribution pour former à la décision plus sensible, à la résolution de conflits, aux enjeux qui nécessitent de préserver des équilibres complexes.

Pourtant, certains managers observent que les jeunes qui utilisent l’IA en entreprise ne savent pas toujours pourquoi ils le font, de sorte, au contraire, à entraver le développement de leur esprit critique. Au risque de les déresponsabiliser, ce qui peut engendrer des conséquences pénales très concrètes pour des métiers comme celui de commissaire aux comptes, d’avocat ou d’expert comptable. Certains responsables des ressources humaines soulignent également l’intérêt des “petites tâches” dans l’apprentissage : rédiger des comptes rendus de réunions permet de se familiariser avec la sociologie de l’entreprise. Réaliser des présentations PowerPoint apprend à construire un raisonnement qui lie la forme et le fond. Enfin, plusieurs petites tâches réussies valent parfois mieux qu’une grande victoire, et nourrissent progressivement l’estime de soi, fondamentale au moment sensible de la formation.

 

L’IA peut-elle remplacer un management humain ?

Le manager est limité par son emploi du temps, sa charge de travail, les autres personnes dont il est parfois responsable. Il n’est qu’un être humain. L’intelligence artificielle, quant à elle, est disponible en permanence pour répondre aux questions, reformuler autant de fois que nécessaire des explications, échanger pendant des heures.

L’ascension de l’IA a d’ailleurs fait naître un nouveau métier, voire un art nouveau, l’”art du prompt” ou de la formulation de requête. Pour les chercheurs de l’Université de Birmingham, “la formulation de la requête apparaît comme une compétence fondamentale pour maximiser l’efficacité de ces outils sur le lieu de travail, introduisant ainsi une nouvelle méthode de travail itérative.” De là à faire courir à l’apprenant le risque d’une dépendance complète à l’IA.

Pourtant, difficile de relativiser l’importance du lien humain, précisément davantage peut-être au moment de l’apprentissage qu’à tout autre moment de l’évolution en entreprise. De même que les comptes rendus de réunions permettent de se familiariser avec la sociologie de l’entreprise, l’apprentissage informel permet de capter les signaux faibles et de développer son savoir-être, ces “soft skills” tout aussi fondamentales que les “hard skills”.

Plus largement, on peut suggérer que l’affect est décisif dans l’apprentissage : qui n’a pas été marqué, dans son parcours, par l’instituteur qui lui a appris à lire, sa prof de philo de terminale, ou un maître de stage qui lui a transmis la passion de son métier ?

Dans le même esprit,  selon la théorie platonicienne de la réminiscence, la sensation joue un rôle fondamental dans le développement de la mémoire. Or, derrière son écran, on ne ressent rien. Comme le rappelle Sébastien Charbonnier, analysant la pensée de Gilles Deleuze, dans Différence et répétition (1968), “apprendre, c’est toujours partir d’affects vécus, puis construire des problèmes dans une activité créatrice”.

 

L’apprentissage, n’est-ce pas le chemin ?

Ce grand philosophe de l’éducation distingue ainsi l’apprentissage empirique et l’apprentissage essentiel. L’intelligence artificielle se place du côté de l’apprentissage empirique, fondé sur le modèle de l’élève d’un maître qui détient une vérité préexistante. Mais pas de celui de l’apprentissage essentiel, qui valorise le chemin plutôt que la fin, les questions plutôt que les réponses, le temps long plutôt que le temps court. Pour Charbonnier, avec Deleuze : “Apprendre, c’est abolir, réduire, franchir tendanciellement la distance intermédiaire qui disjoint le non-savoir et le savoir, le problème non-résolu et le problème toujours déjà résolu, l’apprenti qui ne sait pas et le maître qui connaît la solution”.

Dans Inappropriable : Ce que l’IA fait à l’humain (2026), la philosophe Mazarine Pingeot ne dit pas autre chose : en nous privant de la question sans réponse, l’intelligence artificielle abolit, non seulement l’apprentissage de l’esprit critique, mais notre capacité à introduire du manque. En supprimant notre rapport à l’altérité, l’IA met en péril rien de moins que notre commune humanité.

 

L’intelligence artificielle sait tout, mais peut se tromper. L’intelligence artificielle nous affranchit de certaines tâches rébarbatives, mais pas si insignifiantes. L’intelligence artificielle nous permet d’acquérir un océan de connaissances, mais pas forcément de les garder en mémoire.  L’intelligence artificielle est toujours disponible, mais sans présence affective et marquante.

 

Notre question en soulève d’autres.

Apprendre un métier, est-ce acquérir toutes les connaissances, ou apprendre à poser les bonnes questions ?  Maîtriser le présent ou appréhender l’avenir ? Savoir seul ou se tromper à plusieurs ? Garantir son infaillibilité ou tirer parti de sa vulnérabilité ?

 

Alice Mikowski pour le Programme Octave

 

La boussole relationnelle : un outil pour trouver son chemin dans les liens

 

Dans un monde qui nous désoriente, l’idée d’une boussole pour aiguiller nos relations avec les autres a de quoi séduire.

Ce concept, qui apparaît pour la première fois dans ces termes dans le monde du football, représente-t-il un avantage différenciant dans le monde de l’entreprise aujourd’hui ?

 

La boussole relationnelle, un héritage footballistique 

Le concept de boussole relationnelle est utilisé pour la première fois par Mark Milton, entrepreneur, auteur et conférencier, dans Le football, un terrain vers la connaissance de soi (avec Catherine Schmider, Education, 2016). L’idée est simple et enthousiasmante :  réguler les relations dans le sport par l’écoute et la communication.

Concrètement ? Comme l’explique Mark Milton sur le site web d’’Education 4 Peace (E4P) , fondation qui promeut l’éducation par le sport, la régulation des relations par la boussole implique :

• Pour l’entraîneur, d’organiser de courtes séances de discussions collectives avec  tous les joueurs à différents moments de l’entraînement ou du match ;
•  Pour les joueurs, d’exprimer leur ressenti du moment ;
•  Cela, grâce à une échelle comportant quatre degrés, où chaque degré correspond à un point cardinal. Du plus négatif (“Je ne me sens pas en lien avec moi-même ni avec les autres”) au plus positif (“Je suis en lien avec les autres et la vie”).

Ce projet a fait l’objet d’une étude scientifique pilote menée par Marcello Mortillaro du Centre interfacultaire des sciences affectives et Olivier Schmid, psychologue du sport et de la performance, tous deux chercheurs à l‘Université de Genève. Après quelques mois de questionnaires remplis par les joueurs et d’entretiens avec leurs coachs, les résultats sont positifs : les coachs se sentent davantage aptes à écouter sans forcément juger ou intervenir, comprendre les émotions de leurs joueurs, prendre en compte leur rôle éducatif. Quant aux joueurs, leur estime d’eux-même a progressé. La cohésion globale du groupe en sort renforcée. Milton a depuis poursuivi ses expérimentations, encore récemment à Saumur, tout en espérant étendre ses concepts à grande échelle pour contribuer à une société plus pacifiée.

 

Une émanation de la sociologie relationnelle

La boussole relationnelle pourrait se réclamer des théories de sociologie relationnelle : de la théorie des réseaux sociaux d’Harrison White à la théorie de l’acteur-réseau de Bruno Latour, en passant par la théorie des champs de Pierre Bourdieu, ce courant de pensée fait des relations humaines la pierre angulaire de l’analyse sociologique, comme le rappelle Philippe Steiner, dans Sociologie relationnelle (2024).

La métaphore de la boussole était quant à elle déjà mobilisée par le philosophe Michel Fabre dans le domaine de l’éducation dans son article Comment se repérer dans un monde problématique ? (paru dans Éduquer pour un monde problématique, PUF, coll « L’interrogation philosophique » 2011) . Elle aide à “tracer sa propre route” dans un monde déjà là. “Carte et boussole n’imposent aucun chemin, mais aident le voyageur à trouver le sien.”

Surtout, on peut considérer la boussole relationnelle comme une mise en application  du concept d’intelligence émotionnelle que l’on doit aux psychologues américains Peter Salovey et John D. Mayer : une  intelligence fondée sur la capacité à comprendre et à gérer les émotions. Transposée à l’ensemble des domaines, des sciences à l’éducation, c’est Daniel Goleman qui la popularise dans le monde de l’entreprise. À la fin des années 1990, le psychologue et journaliste au New York Times publie L’intelligence émotionnelle (1995), un ouvrage qui défend l’intelligence émotionnelle comme levier de performance pour les entreprises, à partir de quatre postulats :

• L’intelligence émotionnelle est un bien meilleur indicateur de performance future que le QI ;
• L’intelligence émotionnelle est associée au succès personnel ;
• L’intelligence émotionnelle est le résultat d’un processus d’apprentissage ;
• Le développement de l’intelligence émotionnelle est un impératif pour les organisations.

 

La boussole relationnelle, un must have pour les entreprises aujourd’hui ?

Trois décennies après son émergence, l’intelligence émotionnelle n’est plus un simple bonus, mais un prérequis. À l’heure de la Responsabilité sociétale (ou sociale) des entreprises et des soft skills, le bien-être de leurs équipes est au cœur des préoccupations des dirigeants.

Les grandes entreprises ne se contentent plus de vanter les mérites de l’intelligence émotionnelle : elles tentent de l’objectiver, de la mesurer, de l’intégrer aux modèles de performance. Car les effets sont désormais bien documentés : meilleure coopération, engagement accru, capacité d’adaptation renforcée, résolution des conflits.

Pourtant, un concurrent redoutable pourrait bien venir menacer une théorie qui fait la part belle aux émotions : l’accélération technologique, et plus particulièrement le développement de l’intelligence artificielle en entreprise. La question du contrôle de ces outils est sur toutes les lèvres : comment ne pas se laisser dévorer par l’IA ? Car, si ces systèmes automatisent une part croissante des tâches cognitives, ils n’allègeraient, ni la charge mentale, ni la charge de travail des équipes.

Dans ce contexte, la boussole relationnelle pourrait avoir une vraie valeur ajoutée. C’est l’hypothèse de l’autrice, coach et conférencière canadienne Sylvie Thiffault dans un ouvrage à paraître dédié à la boussole relationnelle (Ma boussole relationnelle – 99 pratiques pour mieux communiquer au travail et dans la vie, parution le 5 mai 2026) : en préservant clarté, courage, connexion et alignement, cet outil permettrait de mieux composer en entreprise, au milieu des incertitudes.

 

Les limites de la boussole relationnelle

Finalement, la boussole relationnelle s’inscrit dans la continuité d’autres concepts qui se proposent de résoudre la grande question qui se pose aujourd’hui au monde de l’entreprise : comment concilier performance globale et préservation des ressources (humaines, matérielles et naturelles) dans un monde qui se transforme ?

À des degrés de maturité différents, la robustesse et le permanagement ne visent pas autre chose.

Pour cela, comme ses homologues, la boussole relationnelle ne doit pas perdre le Nord, en tombant dans les écueils qu’elle prétend résoudre : faire l’économie d’une démonstration par l’expérience à multi-échelles, solide scientifiquement. Proposer une réponse unique et automatisée à des problématiques complexes et pas toujours prévisibles. Prétendre sauver l’humain sans lui, voire malgré lui.

Un risque sur lequel revient indirectement Nicolas Hurzeler,  qui a dédié un mémoire à tester, dans le monde du football, dans la continuité de Mark Milton, l’idée d’une boussole relationnelle numérique. Aux oubliettes les questionnaires papier et les discussions de vive voix, l’objectif est de pouvoir automatiser la boussole , et permettre ainsi de décrire une situation relationnelle, se positionner par rapport aux autres et réfléchir aux effets de ses comportements, à tout moment, et avec plus de facilité.

Du choix du design à la phase test mobilisant 12 jeunes joueurs, l’expérimentation donne des résultats prometteurs : l’outil est globalement bien compris et appréhendé, et l’interface jugée accessible. Les utilisateurs parviennent à mieux décrire les situations, identifier leur rôle dans l’interaction , amorcer une distanciation par rapport à l’expérience vécue. Les discussions sur des situations relationnelles sont donc facilitées, verbalisées avec plus d’aisance. Dans sa conclusion, le chercheur insiste néanmoins sur le fait que la boussole numérique ne remplace pas l’humain, la médiation restant essentielle pour expliquer des concepts parfois abstraits et convaincre de l’intérêt du dispositif.

Décidément, il semble difficile de se passer d’humain, a fortiori pour régir ses relations avec ses semblables. Car, ce qui fait peut-être le sel des relations, dans la vie ou au travail, c’est leur imprévisibilité, leur part qui nous échappe, leur caractère vivant.

 

Alice Mikowski pour le Programme Octave